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Casos de éxito

Minsur automatiza la toma de datos

Edwin Saldaña, superintendente IT&OT de Minsur.

[27/07/2022] En la minería el tiempo es esencial para mejorar los procesos. Por ello, cuando Minsur pudo tomar datos de sus productos y llevarlos casi inmediatamente a su sistema SAP, se impactó positivamente en un proceso que antes se realizaba manualmente, en hojas de papel y en el lapso de cuatro horas. La diferencia es evidente y Edwin Saldaña, superintendente IT&OT de Minsur, nos contó cómo se llevó a cabo este proyecto.

¿Cuál fue la solución que se implementó?

En realidad, nosotros hemos impactado en un proceso de refinería. Nuestra cadena consta de una parte de extracción y luego una parte que es la refinería. Nosotros tenemos bloques metálicos, los llamamos 'bloques recirculantes', que normalmente pasan por un control de calidad; y luego, sobre ellos, se coloca cierta información sobre la calidad, el peso, los controles de horas y las personas que trabajaron con esos bloques.

Lo que vimos como desafío en ese momento era cómo podíamos ser más eficientes en el proceso de consumo de recirculantes o bloques metálicos. Lo que hicimos fue automatizar ese proceso generando códigos QR que pegábamos sobre los bloques, y capturando la información de esos códigos QR para luego trasladarla mediante una aplicación móvil al sistema de datos de SAP para que se vean en línea.

Así impactamos sobre el tiempo para refrescar esa información. Antes el proceso era totalmente manual, los datos se escribían en un papel y los llevábamos al sistema, y eso se hacía en cuatro horas. Ahora se hace en línea prácticamente. Ni bien escaneamos el código QR con la información, la llevamos directamente a SAP.

Dejamos de tener un registro totalmente manual -en el que existía un alto riesgo de equivocación- y que requería de horas en las que el equipo no podía seguir accionando los siguientes procesos. Entonces, redujimos el tiempo y el riesgo de cometer algún error en el registro.

¿Cuándo se inició este proceso?

Empezamos en octubre-noviembre del año pasado y lo terminamos en dos meses y medio.

¿Han utilizado alguna métrica de éxito?

Sí, las horas hombre que se invertían anteriormente. Hemos reducido la cantidad de horas hombre necesarias en 20%. Otra métrica es la cuantificación de las horas necesarias para disponer de la información. Pero si se refiere a cuánto hemos ganado, en realidad, no lo hemos llevado hasta ese nivel de análisis, porque no es que haya cambiado un proceso per se. Lo que hemos hecho es automatizar ese proceso, no lo hemos valorizado por horas; básicamente, nos basamos en las horas hombre y el tiempo que nos toma en brindar la información, que creo que de por sí ya paga más que un costo per se.

Sí hay que tener en consideración que en el tema de innovación no necesariamente se va a calcular el valor en un retorno económico. Si fuera de esa manera, ya no consideraría un proyecto de innovación per se, sería un proyecto común que se realiza porque ya se sabe hacia dónde nos va a llevar. Ahora lo que hemos hecho es innovar en un proceso industrial, que pocas veces se desarrolla; para poder, a partir de ahí, ir mejorando y escalando hacia nuevos proyectos.

Entonces, ¿no se calculó un ROI?

En este caso, no, porque el tema de la innovación trae eso: el riesgo de que puede caer en un error, que el proyecto no sea exitoso. Lo que medimos fue el tiempo que íbamos a ganar en horas hombre para que esas personas puedan destinar su tiempo a otros proyectos; y el hecho de tomar una decisión en ese momento para ajustar la calidad de los bloques metálicos.

¿Se enfrentaron retos?

Sí, en realidad los dos mayores retos que tuvimos fueron, primero, la adopción del cambio cultural. Los operarios son personas que se vieron tocados en su trabajo. Lo que hicimos con el área de Recursos Humanos fue señalarles que sí hubo un cambio, pero que ese cambio les iba a traer beneficios en ciertos temas. Les iba a dar más horas para analizar los datos, para activar otros procesos o encontrar otras mejoras.

Por otro lado, el segundo reto era determinar con qué proveedor se iba a trabajar, y con qué plataforma. Para este proyecto no solo evaluamos la plataforma de SAP, sino también evaluamos hacer la implementación con una plataforma web, para determinar con cuál se tenía la mayor probabilidad de éxito. Al final optamos por la plataforma de SAP y por un proveedor que entendiera mi proceso, que en este caso fue Omnia Solution, que entendió cuál era el proceso y cuál era mi dolor.

¿Qué plataforma fue?

Es la suite de SAP, pero con BTP (Business Technology Plataform), que es la parte de desarrollo móvil de SAP. Esa herramienta nos permite realizar desarrollos web y tiene integración con el ERP de SAP. Me permitió llevar de forma automática la información a la base de datos de SAP.

¿Cuáles considera que fueron los factores críticos de éxito?

Primero, el factor cultural ya que todo está basado -al menos en Minsur- en tener a la persona en el centro. Nosotros no estamos orientados a los clientes, una minera tiene pocos clientes por lo que nuestro cliente interno es lo principal. Otro factor fue el proceso sobre el cual se está impactando, no es lo mismo impactar en el proceso de onboarding de una persona, que en un proceso de operación industrial que, a su vez, impacta directamente sobre los costos y el core del negocio.

El tercer factor es la evaluación de la plataforma indicada para poder desarrollar el proyecto. Y, cuarto, encontrar al partner indicado para poder trabajar.

¿Desea agregar algo?

Lo interesante del proyecto que realizamos con Omnia Solution, como partner, y con SAP, como plataforma, es que encontramos confianza tanto en el equipo interno de Minsur como en el del partner que conocía mi proceso y la tecnología de SAP, y en el soporte de SAP ante cualquier incidente que podría haber surgido en el camino.

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