[29/08/2022] Para algunos líderes, delegar es difícil. Hay una voz en su cabeza que dice: "Lo haré yo mismo. Será más rápido. Será lo correcto". Esa voz le ayudó a llegar a su puesto actual. Pero será, a la larga, su perdición.
Según David Giannetto, director general de WorkWave, esta voz suele sonar fuerte en la mente de los líderes porque saben que pueden envolver su cabeza en los detalles, ver lo que debe suceder a continuación y hacerlo. "Pero a medida que su papel se hace más grande, llegará a un punto en el que eso ya no es posible", señala. "Se sentirá abrumado. Y cuando eso ocurre, necesita tener gente a su alrededor en la que pueda confiar. Necesita rodearse de gente que se haya ganado su confianza".
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Y ese es el reto. Si no delega, no tendrá a esas personas a su alrededor. O bien se habrán marchado a otro empleador que pueda darles las oportunidades de crecimiento que usted no les pudo dar, o bien no habrá facultado a su personal para demostrar que puede confiar en ellos para crecer.
Delegar es una habilidad vital que todos los líderes de TI deben aprender. Es la única manera de sobrevivir, crear un equipo excelente y hacer crecer su departamento o empresa. Pero eso no lo hace fácil.
He aquí algunos consejos de líderes de TI que han aprendido a delegar, incluso las tareas más difíciles de un CIO.
Imagine que está de vacaciones
Aunque puede parecer un problema de personas, las dificultades para delegar a menudo residen en la propia mente del responsable de TI. ¿La buena noticia? No necesita que nadie le ayude a cambiar su actitud hacia la delegación. Muchos líderes de TI utilizan trucos mentales para ayudarles a conseguir una mentalidad que facilite la delegación.
"A muchos líderes les resulta difícil confiar en otros para que hagan las tareas que ellos hacían antes", comenta Mike Anderson, CIO global de Netskope. "Siempre existe esa sensación de 'yo puedo hacerlo más rápido'. Pero si su gente está esperando que lo haga usted, que tenga la respuesta o que les diga qué hacer a continuación, nunca podrá irse de vacaciones".
Así que se recuerda a sí mismo que, si no delega, nunca podrá irse de vacaciones sin atender urgencias, o tener que estar cerca de una conexión a Internet.
"Lo que me ayuda a delegar es recordar que escribir código significa tener que mantenerlo", anota Tim Panagos, CTO y cofundador de Microshare, con sede en Filadelfia. "Así que pienso en delegar las tareas de hoy como si realmente se tratara de delegar tareas futuras. Me ayuda a sentirme bien por haber renunciado a parte del trabajo presente".
Si esto le parece imposible, es posible que tenga trabajo por hacer. Pero puede conseguirlo. Y delegar funciona.
"Voy todos los años a una casa de campo en el norte de Michigan con mi familia", explica Anderson. "No hay señal móvil ni acceso a Internet, solo un viejo teléfono fijo al que llamamos el bat-teléfono. Mi equipo sabe que debe llamar al bat-teléfono solo cuando hay una emergencia. Si contesto a ese teléfono y necesito conectarme a Internet, tengo que ir a la ciudad. Nunca ha sonado el bat-teléfono".
Prepare a su gente
Llegará un momento en el que usted también quiera irse de vacaciones. O puede que se ponga enfermo, tenga una emergencia o esté demasiado ocupado trabajando en una preocupación de siguiente nivel como para seguir haciendo tareas que sabe que debería delegar. Pero si no lo ha planificado, no podrá delegar cuando llegue ese momento. "Y la gente que no delega, se quema", sostiene Anderson.
La delegación requiere preparación. Antes de poder delegar, necesita personas en las que delegar. Si cree que no tiene a esas personas, el primer paso es determinar por qué es así, comenta Giannetto de WorkWave. "Valore primero si no confía en su gente porque no tiene a nadie competente al nivel que necesita", añade. "Si eso es cierto, no tiene el equipo adecuado y necesita gente nueva".
Pero esto también puede ser una trampa mental disfrazada de problema de personal. Los directivos pueden ser reacios a dar a sus empleados la oportunidad de demostrar que son dignos de confianza, sobre todo si una experiencia anterior de delegación no fue bien, lo que confirma, en su mente, que no tiene la gente adecuada. Tal vez valga la pena revisar esto. "Delegar es aceptar que el fracaso puede ocurrir", anota Giannetto. "Si no le da a alguien la libertad de fracasar, no le está dando el suficiente poder para estar a cargo de esta tarea".
Ese "fracaso" que ha presenciado puede haber sido parte de un proceso de aprendizaje. "La realidad, como sabe si está acostumbrado a hacer cosas complejas, es que fracasará diez veces y tendrá éxito una", indica Panagos de Microshare. "Es probable que vea este camino del fracaso al éxito como parte de su proceso. Pero cuando observa el proceso de otra persona, puede verlos como verdaderos fracasos".
Y después de presenciar este fracaso, es posible que haya decidido que necesita contratar a personas con experiencia y habilidad en estas tareas antes de que pueda entregar cualquier cosa en su plato.
"Todo el mundo quiere contratar a la persona con diez años de experiencia en el uso de alguna herramienta o tecnología, porque cree que es la mejor persona para hacer este trabajo", señala Anderson de Netskope. "Pero todos los demás también buscan a esa persona. Yo le digo a la gente que, en cambio, busque las habilidades blandas o las habilidades duras fundamentales que alguien necesita para poder aprender esa nueva tecnología o asumir esa tarea".
Puede que ya tenga a esa persona en su equipo. ¿Hay alguien que tenga el pulso del equipo o del cliente, una habilidad técnica o una mentalidad de resolución de problemas que podría -con algo de orientación y dirección- ser muy bueno en lo que usted está dudando en delegar?
Empiece con el planteamiento del problema
Cuando identifique a esa persona, la forma en que maneje la delegación puede tener un gran impacto en el éxito de esta empresa. Y eso empieza por las tareas que decida delegar. "Asegúrese de no retener todas las cosas en las que quiere trabajar, y delegar solo las que no quiere", indica Anderson. "Veo que los líderes delegan solo las tareas monótonas que nadie quiere hacer". Eso no desarrollará las capacidades de su equipo ni le ayudará a confiar en ellos.
"Soy un firme creyente de que hay que delegar la toma de decisiones en la persona más cercana al problema", sostiene Anderson. "Porque son los que tienen la información más relevante para resolver el problema".
Pero no hay que limitarse a delegar la decisión y esperar lo mejor. Hay un truco para conseguir el resultado que quiere.
"Empiece por plantear el problema", comenta Anderson. "Empiece diciéndole a la gente: 'Este es el problema que tenemos que resolver, y estos son los límites dentro de los cuales tiene que resolverlo'. A continuación, confíe en que lo hagan pidiéndoles que vuelvan con algunas soluciones para que puedan decidir juntos cuál es el camino correcto".
Esto da a la persona que se encarga de la tarea la autonomía y el control necesarios para que se apropie de ella y aplique su propia creatividad en la resolución de problemas. También protege el resultado, al permitirle opinar y guiar la discusión sobre la decisión. Este proceso ayudará a esta persona a ganarse su confianza, a aprender a tomar decisiones y a convertirse, con el tiempo, en un miembro del equipo en el que puede confiar para operar de forma más autónoma y con decisiones más importantes.
"También hay una forma incorrecta de hacer esto", indica Anderson. "Es decir: 'Quiero que use esta solución, la implementes de esta manera y la haga en este plazo'. Eso no es delegar. Eso es mando y control. Puede parecer que delega porque lo pone en la lista de tareas de otra persona. Pero no les ha dado poder para resolver un problema".
Dejar que la gente fracase para aprender
Dado que el aprendizaje suele implicar fracasar unas cuantas veces, es posible que tenga que trabajar hasta delegar las tareas que considera más importantes. Empiece por delegar cosas que le resulte más cómodo dejar pasar, o que no supongan una crisis si salen mal. Y luego resista el impulso de intervenir y salvar el día cuando vea que el fracaso es inminente.
"Dicen que el mejor vendedor no es el mejor director de ventas", señala Anderson. "Esa persona disfruta demasiado con el arte del cierre y no tolera perder un trato. Así que siempre se lanza a salvar al representante".
Eso no es delegar.
"Cuando se hace eso, las personas aprenden que no importa lo que hagan porque usted va a intervenir y salvarlas", sostiene Anderson, y añade que también tendrán miedo a fracasar.
Dejar que los miembros de su equipo aprendan fracasando también tiene una gran ventaja: Cuando se dan cuenta, puede que resuelvan el problema de una forma diferente, quizá mejor, a la que siempre se ha hecho.
"Así es como la diversidad de pensamiento entra en las organizaciones", anota Anderson. "Puede dar a tres personas el mismo problema y le responderán con tres soluciones diferentes, a menudo estupendas. Luego puede comparar esas tres soluciones y dar con una que reúna lo mejor de las tres".
Pero solo se puede llegar hasta aquí conviviendo con el incómodo y a menudo largo proceso de ver cómo alguien aprende por ensayo y error.
"Está invirtiendo en su gente y permitiéndole crecer", señala Panagos. "A la mayoría de la gente en TI le gusta resolver problemas. Valoran el respeto, quizá más que el dinero. Delegar es una forma de dar a la gente problemas difíciles, y de demostrarles que les respeta lo suficiente como para permitirles que intenten resolverlos".
Para Panagos resultó que, al delegar, también podía aprender de su equipo. "Descubrí que tenían una frase para las cosas que yo hacía", comenta. "Lo llamaban 'MITing it' porque era mi alma mater. Decían: 'Tim está haciendo el MIT'. Una vez que me di cuenta de que tenían una palabra para la forma en que complicaba las cosas, me dio la introspección para preguntarme: '¿Estoy diseñando demasiado? ¿Podría hacerlo más sencillo, más rápido y más conveniente?".
Considere la posibilidad de delegar dos veces
Cuando se crea un equipo en el que se confía lo suficiente como para delegar tareas importantes, la redundancia es inteligente. Parece costoso de entrada, pero puede conducir a mejores resultados -y a una mejor formación del equipo- delegar la misma tarea en más de una persona.
"Reparta un poco los riesgos", anota Panagos. "Especialmente si tiene una tarea de gran envergadura que será difícil de hacer, pero cree que, en última instancia, sería mejor que otras personas supieran cómo hacerla. La primera vez que la delegue, désela a más de una persona".
Esto puede parecer un despilfarro. Pero es una inversión para crear la capacidad de delegar, que al final merece la pena. Hará que su equipo vea que invierte en el crecimiento de su función. También liberará un gran cuello de botella que podría estar frenando su productividad.
"El tiempo del líder es lo más escaso", anota. "No es lo único escaso, pero suele ser un limitador, sobre todo si es un líder que tiene la costumbre de guardarse todo para sí mismo. Delegar la tarea en dos personas es probablemente un mejor uso del tiempo, desde el punto de vista de la organización, que pasar todo por una sola persona".
Externalizar las tareas complejas y la formación
A veces se enfrenta a una tarea que parece, a primera vista, demasiado importante para delegarla. Pero, a medida que se sienta más cómodo delegando, podría ver el poder del crowdsourcing.
"Como líder, puede que le den un objetivo de ahorro de costos", señala Anderson, como ejemplo. Le dicen: "Necesito que haga un plan de ahorro y reestructuración". Muchos líderes deciden asumir esa tarea porque afecta a la vida de las personas. Pero lo que yo hice fue ir a mis líderes y decirles: 'Este es nuestro reto. Quiero que cada uno de ustedes vuelva con algunas opciones'".
Como mínimo, se les presentará una plétora de ideas, muchas de las cuales no se les habrían ocurrido por sí solas.
Esta estrategia puede funcionar incluso con la tarea de delegar. Tal vez tenga a alguien con un conjunto de habilidades en su equipo. En lugar de depender de esa persona para todo lo relacionado con ese conjunto de habilidades, delegue la tarea de difundir ese conocimiento.
"Por ejemplo, los responsables de TI no siempre tienen una gran perspicacia financiera, pero yo tenía una persona en mi equipo que tenía grandes conocimientos de pérdidas y ganancias. Podía delegarle cualquier cosa financiera", comenta Anderson. "Pero quería que todos mis líderes pensaran en dirigir su parte de la organización como un negocio. Así que le pedí a ese líder que hiciera crecer esa experiencia en el equipo".
Delegar es como la mayoría de las cosas complejas. Cuanto más lo haga, y cuanto más falle en ello, mejor lo hará. "Cuanto más ejercite ese músculo, más fuerte se vuelve y menos doloroso", anota Panagos. "Una vez que ha dominado un poco el instinto, resulta más natural".
Basado en el artículo de Christina Wood (CIO) y editado por CIO Perú