[12/09/2022] Los directores de los consejos de administración, como Jean Holley, pueden ser el mejor amigo o la peor pesadilla de un CIO. La propia Holley, antigua directora de sistemas de información, siempre se pone en contacto con el director de sistemas de información antes de las reuniones de la junta directiva para ofrecer su consejo sobre cómo manejar las preguntas inevitables. "Es sorprendente la cantidad de veces que no me aceptan", señala Holley.
Estos CIO, especialmente los que son nuevos en el cargo, a menudo dan la impresión de ser demasiado técnicos, de no estar en contacto con la empresa o, lo que es peor, de no estar a la altura del cargo, anota. En tres consejos de administración diferentes, los directores han preguntado a Holley si la empresa ha elegido al CIO adecuado, y en tres ocasiones su respuesta ha sido negativa. No sea ese CIO.
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Los CIO tienen más influencia que nunca en la sala de juntas. Puede que el director general y el consejo de administración dirijan el barco, pero confían en el radar del CIO para ver lo que se avecina. La preparación es clave y puede hacer que la relación se rompa. Prepárese para estas preguntas y bolas curvas.
En primer lugar, conozca a su público
Antes de reunirse con la junta directiva por primera vez, es importante investigar los antecedentes de cada miembro de la junta y las otras juntas a las que pertenecen, comenta Gary Cantrell, ex CIO y vicepresidente senior de TI en la empresa de fabricación Jabil, que habla con su junta trimestralmente.
"La mayoría de los miembros del consejo no están profundamente versados en TI, pero saben lo que es importante por la lectura de las noticias, o por lo que han aprendido de otros consejos a los que pertenecen", anota Cantrell. "Si siguen a esas empresas en su feed y leen sobre un incidente antes de ponerse delante del consejo, pueden responder a las preguntas con bastante facilidad. Si no, tiene que bailar sobre la marcha".
1. ¿Somos vulnerables a las ciberamenazas actuales?
La ciberseguridad sigue siendo una de las principales preocupaciones de la junta directiva, especialmente teniendo en cuenta la guerra en Ucrania y los continuos disturbios mundiales. Los CIO siempre deben prepararse para esta pregunta cargada, sin dar predicciones del día del juicio final o parecer demasiado confiados.
"Prepárese para las preguntas cibernéticas en el contexto del riesgo", señala Jay Ferro, director de información y tecnología de Clario. "Explique que la probabilidad de que ocurra un riesgo X es muy baja, pero el impacto podría ser alto, así que esto es lo que estamos haciendo para mitigarlo", añade Ferro. "Tenga una conversación sobre dónde no es tan seguro, también, pero siga inmediatamente con cómo está mejorando, cuál es su plan y cómo pueden hacerse responsable de mejorar".
En este caso, los CIO pueden ayudar a la junta a ver la mejora reutilizando y actualizando los gráficos y tablas de rendimiento que se presentaron en reuniones anteriores de la junta, para que los directores puedan ver el progreso, añade.
La vulnerabilidad no es la única cuestión relacionada con la cibernética que los CIO deben estar preparados para abordar. Ferro dice que le pusieron en aprietos muchas veces con la pregunta: "¿Estamos gastando lo suficiente en ciberseguridad?".
"Siempre quiere gastar más, pero su director general está en la sala, y tiene que ser muy cuidadoso con su respuesta", anota Ferro.
Por otro lado, el actual clima económico hace que algunos consejos de administración se pregunten: "¿Se puede hacer esto más barato?", comenta Alexander Lowry, presentador del podcast "Boardroom Bound". Normalmente, la respuesta es no si la empresa quiere seguir defendiéndose o necesita retener el talento, sostiene. "El tiempo, el costo y la calidad forman el triángulo del equilibrio", añade, y los CIO deben explicar la importancia de los tres factores.
Los directores que forman parte de varios consejos de administración también pueden preguntar por la cadena de mando de la seguridad en la organización, añade Holley. Por ello, los CIO suelen preguntarse: "¿El CISO debe reportar al CIO o a otra persona?".
"Alrededor del 90% de los CIO dirán que sí, que lo quiero", indica Holley. "Pero si es una empresa de base tecnológica y desarrolla tecnología para ganarse la vida o quizás en el espacio de la seguridad, no debería estar bajo el CIO. La junta directiva prefiere los controles y equilibrios de dos líderes diferentes en este caso, anota.
2. ¿Estamos invirtiendo en la tecnología adecuada que se ajusta a nuestra estrategia?
El consejo quiere asegurarse que el CIO tiene el control de las inversiones tecnológicas vinculadas a la estrategia corporativa. "Desmitifique esa conexión", señala Ferro. "Muestre cómo esas inversiones se vinculan con el panorama general, y muestre el retorno inmediato tanto como pueda".
El CIO y CDO global, Anupam Khare, intenta educar a la junta del fabricante Oshkosh Corp. en sus presentaciones. "Mi paquete de diapositivas está en gran parte en el contexto del negocio para que puedan ver el beneficio primero y la tecnología después. Eso crea curiosidad sobre cómo esta tecnología crea valor", sostiene Khare. "Cuando decimos: 'Este proyecto o tecnología ha creado este impacto de ingresos operativos en el negocio', ese es el gancho. Luego explico el motor de ese impacto, y eso lleva a una mejor comprensión de cómo funciona la tecnología".
Los miembros del consejo de administración también pueden venir con sugerencias tecnológicas propias que han escuchado de la competencia, o de otros consejos de administración a los que pertenecen. Así que los CIO también deben estar preparados para responder a la pregunta: "¿Deberíamos utilizar la misma tecnología que la empresa X?".
Evite el impulso de romper la jerga técnica para explicar los méritos de las nuevas plataformas en la nube, las aplicaciones orientadas al cliente o Slack como herramienta de comunicación, y "responda a esa pregunta desde un contexto empresarial, no desde un contexto tecnológico", señala Holley. "[La respuesta] depende de cómo le vaya al negocio y de dónde se encuentre competitivamente. ¿Se trata de ser un líder o un seguidor rápido" en el espacio digital?
También es aconsejable preparar una lista de tres áreas en las que se invertiría si hubiera capital disponible, comenta Holley. "Esa es una pregunta clave para tener siempre una buena respuesta en caso de que el negocio esté tirando más efectivo o alguien no esté gastando tanto capital", agrega. "Por ejemplo, si lanzamos cinco millones de dólares ahora en este proyecto activo, podríamos obtener este ROI en seis meses. Puede que tampoco esté relacionado con las TI. Si queremos conseguir esa adquisición en el primer trimestre del año que viene, ¿por qué no lo hacemos en el cuarto trimestre de este año?
Holley tenía una lista similar de proyectos que debían ralentizarse o detenerse si el negocio se contraía, o si la empresa tenía un trimestre difícil y necesitaba retroceder. Los principales contendientes eran los proyectos en los que el negocio no se está comprometiendo lo suficiente, o aquellos en los que la empresa no puede traer el número de personas adecuado para hacer que se mueva más rápido, indica.
3. ¿Cómo se retiene y atrae el talento tecnológico?
Los miembros de la junta directiva leen sobre la escasez de talento tecnológico en todo el mundo, y preguntan a los CIO qué están haciendo para desarrollar el talento en la empresa y cómo retienen a los trabajadores, señala Cantrell. También preguntan sobre las tasas de abandono y cómo se atrae a los nuevos talentos. ¿Solo se ofrecen sueldos más altos u otras ventajas?
4. ¿Deberíamos recurrir a la automatización para cubrir las lagunas de contratación?
Sin suficientes trabajadores cualificados, algunos miembros de la junta directiva también pueden preguntar sobre la automatización o la robótica como alternativa, sostiene Lowry. "La pregunta podría ser: 'Ya que no podemos conseguir suficientes seres humanos para hacer estas cosas de todos modos, ¿podríamos hacerlo más eficientemente con la automatización? No solo hoy, sino que a mediano o largo plazo ¿haría a la organización más resistente o nos ayudaría a operar de forma más barata?" Los CIO deberían preparar una lista de qué partes del negocio podrían o deberían ser automatizadas, indica Lowry.
5. ¿Cómo está cultivando el equipo tecnológico más diverso, equitativo e inclusivo?
Con el creciente énfasis en la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI, por sus siglas en inglés) como objetivo clave en el lugar de trabajo y motor de la productividad, los CIO también deben estar preparados para describir sus iniciativas de DEI, incluyendo cómo van a buscar este talento, como las asociaciones con organizaciones que pueden ayudar, anota Ferro.
Este tipo de temas de responsabilidad corporativa también puede incluir cuestiones de sostenibilidad, añade. "¿Qué están haciendo para dirigir una organización tecnológica más sostenible, ya sea reduciendo la huella de su centro de datos o moviéndose a la nube?", anota.
6. ¿Qué debería preocuparnos que no esté en nuestro radar?
La junta directiva confía en su radar para ayudarles a dar forma a la estrategia empresarial. Una lista nítida de los tres puntos principales debería ser el punto de partida. "Esto no es una invitación a ser apocalíptico o a hablar demasiado o a dar demasiadas explicaciones", señala Holley.
"Yo siempre prepensaría una respuesta interna y externa", añade Holley. "Empiezo con algo como: 'Externamente hay una oportunidad de aumentar los ingresos en un x%'. O preguntaría: '¿Sabe lo que están haciendo nuestros competidores? Y me explayaría sobre eso. O empezaría con: 'El competidor que ni siquiera vemos hoy probablemente esté haciendo esto'".
En lugar de profundizar en cada idea, seguía con: "¿Le gustaría saber más?". El presidente del consejo de administración o el presidente de un comité solían decir que sí o que querían hacer un seguimiento en otro momento.
Cómo hacer frente a lo inesperado
Si surge una pregunta inesperada que no está preparada para responder, nunca invente la respuesta, sostiene Ferro. "Prepárese para decir: 'Me gustaría volver a hablar de eso, o simplemente diga: 'Es una gran pregunta'. En general, está en nuestro radar. Hagamos una llamada aparte sobre eso'".
La preparación puede dar buenos resultados, añade Cantrell. "Siempre es la primera impresión. Si puede empezar con buen pie en las tres primeras reuniones, la vida es mucho más fácil. Si no, se convierte en un reto".
Basado en el artículo de Stacy Collett (CIO) y editado por CIO Perú
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