[30/09/2022] Amir Arooni, vicepresidente ejecutivo y CIO de Discover Financial Services, es un líder de TI visionario con una pasión por el lado empresarial y humano de la tecnología. Cree firmemente en la importancia de capacitar a las personas para que realicen un gran trabajo, y de desarrollarlas para que sean el tipo de anticipadores innovadores que ofrezcan continuamente un valor mayor y más diferenciado a los clientes.
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Conversamos con él sobre la iniciativa Runway de Discover, que está ayudando al banco digital a mantenerse a la vanguardia en el frente de la tecnología y la innovación, al pasar de una mentalidad basada en proyectos a una estructura impulsada por productos y arraigada en la forma ágil de trabajar. Lo que sigue es esa conversación editada.
¿Cuál fue el impulso para lanzar la iniciativa Runway?
Si observamos el sector financiero, veremos que muchas empresas ofrecen los mismos productos y el mismo nivel de servicios. La cuestión principal para nosotros es: ¿cómo podemos diferenciarnos? Si lo comparamos con el vuelo, todo el mundo vuela a 40 mil pies, lo cual está bien. ¿Pero qué pasa si podemos volar a 80 mil pies? Tendremos una visión mucho mejor de lo que ocurre a nuestro alrededor, y tendremos muchas más oportunidades de diferenciarnos para nuestros clientes y de seguir aportando mucho más a nuestras partes interesadas. Toda la iniciativa Runway, esos cinco flujos de trabajo, están construidos para pasar de 40 mil a 80 mil pies.
¿Puede darnos una visión general de cada una de esas cinco líneas de trabajo?
Cuando se produce un gran cambio de transformación, hay que asegurarse de que la disponibilidad y la seguridad están al más alto nivel, y que no suponen ningún riesgo para la empresa en lo que respecta a la disponibilidad y la seguridad. Por eso empezamos con el flujo de trabajo de la fiabilidad: para aumentar el nivel de disponibilidad y seguridad en todo lo que hacemos.
En segundo lugar, tenemos muchas actividades manuales en Discover -procesos de negocio, pero también actividades manuales de TI- y pensamos, ¿y si pasamos de las actividades manuales a la automatización? Lo llamamos automatización extrema, y nuestra estrategia era en realidad muy sencilla: Todas las actividades manuales de Discover deben ser analizadas, simplificadas y automatizadas o eliminadas. Nuestro enfoque es único en el sentido de que hemos creado una jerarquía bien definida de patrones de automatización repetibles que pueden componerse fácilmente en automatizaciones de orden superior. El resultado es un catálogo de autoservicio en el que hemos llevado la automatización a las masas.
El número tres es lo que yo llamo mano de obra de ingeniería: mejorar la cualificación de nuestra mano de obra y cambiar la estrategia de contratación. Queríamos tener un mayor nivel de competencias dentro de nuestro equipo. Me refiero a un nivel de empleados competente, competente y experto. Esa es nuestra estrategia de contratación y, dentro de Discover, ofrecemos todo tipo de itinerarios de aprendizaje para los distintos puestos de trabajo, de modo que la gente pueda aprender de los expertos cómo puede hacer mejor su trabajo.
El número cuatro es cambiar el modelo operativo de una organización orientada al proyecto a una organización orientada al producto, y crear equipos persistentes que sean responsables de todo el ciclo de vida del producto. Este es un cambio muy importante, y no solo en la función tecnológica, sino en el modelo operativo de la empresa, porque estás organizando los flujos de valor en torno a los productos y ya no al proyecto. En lugar de tener gestores de proyectos en la organización, tiene propietarios de productos que están asumiendo la propiedad de sus productos de principio a fin.
Y el número cinco es la experiencia de los empleados. Si hace todas estas cosas, tiene que asegurarse de que sus propios empleados, sus propios ingenieros, sus propias tecnologías -pero también sus propios agentes del centro de llamadas- tengan una gran experiencia en el trabajo, y eso requiere la simplificación de algunos de los procesos y el ajuste de algunas de las interacciones e interfaces que tenemos con nuestros empleados y nuestros ingenieros.
Así que esas cinco áreas nos están dando forma para pasar de 40 mil a 80 mil pies.
¿Cuál es el impacto de llegar a los 80 mil pies? ¿Qué se puede ver de forma diferente?
Si se tiene una mejor visión de conjunto de lo que ocurre en el mercado, se puede ser más rápido -lo que es un elemento muy importante-, pero también más productivo. El objetivo de nuestra estrategia Runway es que haya menos personas que ofrezcan más resultados y valor.
Permítanme dar algunos ejemplos que justifican el cambio. Antes podíamos poner en marcha nuevas iniciativas, pero nos llevaba mucho tiempo y nos costaba mucho esfuerzo. En algunas áreas, teníamos tres lanzamientos de funcionalidad al año. Hoy en día, tenemos uno cada mes, lo cual es significativo, y si me preguntan, nuestra ambición es llegar a los despliegues en cualquier momento: Tener una idea, estar listo, ir a producción.
Eso es fácil de decir y muy difícil de hacer en un entorno en el que hay muchos sistemas heredados y complejidad. No siempre está simplificado y modernizado. Así que esa capacidad es enorme.
Número dos, piense en todos los tipos de controles que tiene en su organización y en su función tecnológica. Todos esos controles son controles manuales que hace muchas, muchas veces. Tiene que proporcionar pruebas de que esos controles están funcionando. Pero si automatizamos esos controles, podemos recuperar una cantidad significativa de tiempo para hacer otra cosa y ofrecer nuevas funcionalidades a nuestros clientes.
En tercer lugar, con la velocidad y el enfoque en el mercado, se empieza a alcanzar la velocidad de escape; es decir, el espacio en nuestros sprints donde innovamos, aprendemos y mejoramos. En Discover, todo el mundo innova y mejora continuamente: nuestra estrategia Runway nos da el espacio para hacer exactamente eso.
Así, el valor importante de lo que hacemos para nuestro cliente y para nuestro mercado es la velocidad que aportamos a la organización y la entrega de más con menos. Eso es algo que da forma a su organización a un modelo diferente y nos proporciona una ventaja competitiva.
Estos cinco pilares se complementan de forma brillante. Pero hacer ese cambio hacia una TI basada en productos es un gran cambio que requiere que la gente salga de su zona de confort. ¿Cómo consiguió que la gente se lo creyera?
Es una gran pregunta, y es la base de nuestro viaje. Cuando empezamos con Runway y esta transformación, conocíamos algunos elementos importantes. Uno de ellos es que todo el mundo quiere apropiarse y responsabilizarse de lo que está haciendo, pero de alguna manera, debido al trabajo diario y a la forma en que está organizado, la gente no es capaz de hacerlo.
Pero ¿qué pasa si aportamos propiedad y responsabilidad a un equipo y decimos: 'Este producto es suyo. No es un proyecto con un principio y un final; es algo que le pertenece, desarrolla y mantiene". Precisamente ese elemento -resolver la propiedad de principio a fin- era uno de los problemas, porque en Discover, como en cualquier otro entorno corporativo, nuestra función tecnológica estaba muy aislada. Muchas soluciones para el mismo problema. Muchas herramientas para el mismo uso.
Así que cuando la pregunta fue: "¿Cómo va a darle forma?", dijeron: "Vamos a pasar del entorno de proyectos al entorno de productos". Este equipo va a tomar la propiedad, y van a cuidar de ese producto. Ellos van a asegurarse de que todo en el producto se utiliza. Y eso ha dado lugar a un gran apoyo en la organización. En la primera fase, obtuvimos algunos resultados significativos, y lo que hicimos fue crear un entorno de "ir y ver", para que la gente pudiera ver lo que significa esta nueva forma de trabajar y lo que puede ofrecer. Obtuvimos una energía y una reacción positivas, y pasamos de 14 a 64, a 128 y ahora a 750 equipos que trabajan de esta manera.
¿Cómo ha afectado este cambio a la forma en que la empresa ve la organización tecnológica?
El modelo de interacción con la empresa fue otro elemento. La gente de tecnología solo recibía órdenes. La empresa les decía lo que tenían que hacer y ellos lo hacían. Esto [el cambio a la TI basada en productos] trajo el liderazgo de pensamiento a nuestro entorno. Pasamos de recibir una orden a ser líderes de opinión y a preguntar a la empresa qué es lo que hay que hacer; y nosotros, como equipo, nos aseguramos de que exista la mejor solución y de que nos impliquemos desde el primer día en el desarrollo y mantenimiento de esa solución.
Ha mencionado que la automatización extrema también implica la eliminación de procesos innecesarios. Pero la estrategia no consiste en reducir el número de empleados, ¿verdad?
En absoluto. Ninguna de estas iniciativas se basa en el ahorro de costos ordinarios. Se trata de cómo aplicar su talento a las iniciativas más importantes que tiene. Considere el mercado actual. Hay escasez de talento en las funciones tecnológicas. Lo que se quiere es desplegar a las personas con talento en trabajos que marquen una gran diferencia, para que puedan ver su contribución y puedan ver el propósito y ver que tienen impacto. Por eso, si se automatizan las tareas repetitivas que se realizan a diario, se tendrá tiempo para hacer otras cosas.
Y esa es nuestra estrategia. Se trata de hacer más y entregar más rápido mediante la automatización de aquellas actividades que son simplemente rutinarias y pueden ser automatizadas, y puede utilizar su cerebro y su talento para ofrecer nuevas funcionalidades, innovar y tomar ventaja en el mercado. Ese es nuestro objetivo. No tiene nada que ver con el ahorro de costos. Pero si se centra en la productividad y aumenta las habilidades y cambia a diferentes formas de trabajar, su costo baja automáticamente sin tener que prestar atención a eso.
Basado en el artículo de Dan Roberts (CIO) y editado por CIO Perú
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