[30/09/2022] Puede que mucha gente no conozca la marca Oshkosh, pero los vehículos especiales del fabricante se esconden a plena vista. Camiones de bomberos, camiones de reparto de correo, vehículos de remolque y recogida de basuras, equipos de acceso y vehículos militares: los productos de Oshkosh están por todas partes.
De hecho, si ve un programa de noticias de la cadena que cubre una escaramuza en algún lugar del mundo y ve un vehículo de aspecto formidable en el fondo, lo más probable es que haya sido fabricado por la división de defensa de esta innovadora empresa, con sede en Oshkosh, Wisc. En total, la empresa cuenta con 130 instalaciones de fabricación y distribución de vehículos comerciales y militares en 24 países del mundo.
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Lo que quizá no sea tan obvio son las inversiones y actividades de la empresa en análisis avanzados, fabricación digital, electrificación, productos inteligentes, así como autonomía y seguridad activa, que se están aplicando en los vehículos hoy en día, y que algún día podrían ser utilizados por la NASA cuando vuelva a la luna con su proyecto de exploración humana sostenida.
Mientras la empresa lidera el desarrollo de tecnología para los mercados a los que sirve, entre bastidores trabaja la organización informática de la empresa, encargada de ofrecer soluciones digitales e inteligencia empresarial útil sobre las condiciones del mercado, la competencia, la cadena de suministro y los clientes. La persona que lidera este esfuerzo es Anupam Khare, director global de información y digital de Oshkosh, que mantiene a sus equipos muy centrados en áreas clave como la analítica avanzada, la IA, la ciberseguridad, la transformación empresarial, la infraestructura, la resiliencia y la gestión de la cartera digital.
Sin embargo, Khare admite de buen grado que su trabajo más importante y crítico es gestionar y motivar a las personas dentro del grupo de TI y en el negocio. "La filosofía general aquí es entender a las personas y sus aspiraciones, y liberar su potencial al máximo", explica.
En esta entrevista, él explica algunas de las innovadoras iniciativas tecnológicas de Oshkosh, así como los retos que se avecinan en términos de cadenas de suministro, talento de TI y mantener los ojos de los equipos en el camino durante tiempos impredecibles.
Los datos son uno de los principales objetivos de la mayoría de las organizaciones de TI hoy en día: recopilarlos de diversas fuentes, transformarlos en inteligencia empresarial, y ponerlos en manos de las personas adecuadas dentro de la organización. ¿Qué alcance tiene hoy su estrategia basada en los datos?
Comenzamos este viaje hacia la analítica de datos y la IA en el 2019 y se ha vuelto muy omnipresente dentro de la organización. Creo que siempre fuimos una organización impulsada por los datos, pero lo que estamos haciendo a través de la IA y la analítica es crear una cultura rica en datos y toma de decisiones. El enfoque que utilizamos es desarrollar modelos analíticos basados en casos de uso, con una clara definición de los problemas y el valor del negocio. Hasta ahora, hemos desplegado unos 71 modelos con un claro ingreso operativo e impacto en el negocio. Tenemos modelos sobre seguridad y RRHH, pero nuestras mayores concentraciones han sido más en la cadena de suministro y el área de ventas. Es una cuestión de priorización donde el valor es mayor, pero hemos dispersado estos modelos por todas partes.
Imagino que estos modelos tienen un impacto directo en la experiencia del cliente.
Sí, lo tienen. Si nos fijamos en el tema más amplio, estamos haciendo que la toma de decisiones sea más inteligente y, por tanto, de naturaleza más predictiva. El resultado es que el cliente recibe los productos a tiempo. Aunque no podemos atribuir esto directamente a un solo esfuerzo, definitivamente ayuda a nuestro negocio a ayudar a nuestros clientes.
¿En qué medida estos modelos e iniciativas de inteligencia se alinean con el negocio en términos de objetivos y prioridades? ¿Existe un proceso de decisión multidivisional para decidir los proyectos y las actividades?
Tenemos un proceso de toma de decisiones en dos niveles. Uno se centra en las decisiones de la empresa, en el que cada año esbozo un proceso, básicamente un libro blanco sobre las tendencias digitales y cómo la tecnología digital puede ayudar a la empresa. Un ejemplo de ese proceso de alineación y estrategia digital a nivel empresarial fue la creación de tres capacidades avanzadas: IA y analítica, automatización inteligente y fabricación digital. El liderazgo del CEO está involucrado en este proceso. El segundo nivel es el de las divisiones, o segmentos de negocio, en el que examinamos las áreas de enfoque para los objetivos de cada segmento para un año concreto e incluso para tres o cinco años.
Además, contamos con un proceso de habilitación de la cartera de negocios, en el que priorizamos el valor y la inversión, y definimos cómo nos centramos en los proyectos de mayor valor. Este proceso de cartera nos ha ayudado a reducir el número de proyectos que realizamos, y a centrarnos más en los que tienen mayor impacto en el negocio. La habilitación de la cartera completa el círculo.
Hoy en día, muchas organizaciones dicen estar comprometidas con la creación de una cultura innovadora. ¿Cuáles considera que son las características de una cultura de TI eficaz y vibrante, y cómo promueve usted, como líder, el crecimiento y el desarrollo de esta cultura?
Tenemos lo que yo llamo un marco de competencias, y es algo que nuestros líderes crean colectivamente. Lo llamamos CARE porque nos preocupamos por usted como cliente, y nos preocupamos por sus resultados. Sin embargo, tiene dos significados. Internamente, la "C" de care representa nuestra obsesión por el cliente, la "A" representa la agilidad, la "R" los resultados y la "E" el espíritu empresarial.
Lo que estamos haciendo a través de CARE es alimentar un entorno. Nuestros líderes están destacando y conectando a los empleados individuales a través de ejemplos y de cómo están demostrando estos principios. También tenemos un proceso de celebración y premios para reconocer a las personas, en un entorno más amplio, que ejemplifican cualquiera de estas competencias en sus funciones. Empezamos esta andadura hace tres años y medio, y lo que estamos viendo son cada vez más ideas procedentes de los miembros del equipo en la vertiente de la innovación incremental y también en la vertiente más amplia de la innovación disruptiva.
Vivimos en tiempos de incertidumbre, en los que casi cada día surge un nuevo reto. ¿Cómo se enfrentan a las incertidumbres y en qué aspectos ven que tecnologías como la IA o el ML pueden ayudar en este sentido?
Considero la incertidumbre en dos niveles. Una es la incertidumbre a nivel macro, y la segunda es a nivel micro. La pandemia entra en el nivel macro porque realmente no podemos predecir ese tipo de acontecimientos. Las incertidumbres a nivel micro, sin embargo, son buenos casos en los que la analítica y la IA pueden inyectarse para resolver un problema. El año pasado, por ejemplo, desarrollamos un modelo predictivo para la escasez de piezas que nos ayuda a comprender mejor el comportamiento pasado de un proveedor y las diferentes fuentes relacionadas con él. Utilizando el modo, podemos predecir con un alto grado de precisión si la pieza llegará tarde o no. Lo sabemos con un par de semanas de antelación y podemos tomar una decisión de producción sobre el abastecimiento de esta pieza. Hay muchas incertidumbres como esta en la gestión de un negocio en las que la analítica y la IA pueden ayudarnos, y de hecho lo hacen.
Basado en el artículo de Tim Scannell (CIO) y editado por CIO Perú
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