[30/09/2022] En marzo de 2022, Steve Demetriou, presidente y consejero delegado de Jacobs, anunció una nueva estrategia plurianual que se centraría en tres aceleradores para el negocio de servicios profesionales de 15 mil millones de dólares: respuesta climática, consultoría y asesoramiento, y soluciones de datos, cada uno de ellos apoyado por importantes adquisiciones.
Madhuri Andrews, que se convirtió en directora digital y de información de Jacobs en el 2019, sabía que la estrategia requeriría un nuevo modelo operativo de TI, tanto para permitir que TI actúe como una organización verdaderamente global, como para aprovechar el equipo de TI como líderes comerciales en el viaje de transformación impulsado por las adquisiciones de la compañía.
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"Anteriormente habíamos adquirido un negocio cuya orientación hacia el agua y el medio ambiente es fundamental para hacer frente al cambio climático. También nos deshicimos de nuestro negocio de petróleo y gas, que era una parte importante de nuestra historia; e hicimos algunas adquisiciones específicas que mejoraron nuestras capacidades de asesoramiento y datos", comenta Andrews. "Al cambiar nuestra cartera para ayudar a nuestros clientes con sus propias transformaciones, necesitábamos cambiar nuestro modelo operativo de TI para apoyar la nueva cartera".
Tres modos de TI
Para conseguirlo, Andrews comenzó con una visión global de las TI trabajando en tres modos. El primer modo lo definió como ayudar a los clientes de Jacobs a transformar sus propios negocios. "Nuestros clientes saben que necesitan transformarse si quieren salir más fuertes que antes de la disrupción digital que está ocurriendo en el mercado", anota. "Queremos ayudar a nuestros clientes a trastocar sus propias industrias".
Por ejemplo, durante la pandemia, el equipo de ciencias de la vida de Jacobs trabajó con un gran cliente farmacéutico para acelerar la producción de vacunas de 12 meses a 12 semanas. "Les ayudamos a rediseñar sus procesos de fabricación utilizando gemelos digitales, metodologías de diseño iterativo y análisis avanzados", sostiene Andrews. "Aprovechamos nuestra huella de entrega global integrada, con empleados de todo el mundo que trabajan juntos en plazos acelerados, para asociarnos con nuestro cliente y hacer que esto suceda".
La segunda modalidad de Andrews para Jacobs IT es apoyar las operaciones globales de la empresa, lo que implica un alto nivel de colaboración para aprovechar y desarrollar el talento de forma fluida en toda la huella global.
Para permitir esto, Andrews y su equipo han creado una capacidad de espacio de trabajo virtual que se puede escalar para permitir que más de 20 mil ingenieros y científicos de datos de todo el mundo colaboren en tiempo real en proyectos de ingeniería complejos.
"Con la base del espacio de trabajo virtual, hemos podido avanzar más rápido en el diseño automatizado y generativo", señala Andrews. "Estamos aprovechando la agilidad, la nube, la analítica avanzada y tenemos una gran plataforma para experimentar con tecnologías emergentes como el blockchain y la Web 3.0. Es emocionante para nuestra gente participar de manera diferente en toda la organización global y aprender nuevas tecnologías".
El tercer modo se refiere a la propia organización de TI, que ha tenido que transformarse para hacer realidad los otros modos. "En el pasado, muchas de nuestras empresas, como la aeroespacial y la de defensa, tenían sus propias organizaciones y plataformas de TI", anota Andrews. "Para ayudar a aprovechar la fuerza de trabajo global de Jacobs y las capacidades a escala para nuestros clientes, necesitábamos operar como una organización global de TI, utilizando una mezcla de plataformas, procesos y herramientas comunes que se informan de nuestras necesidades operativas y de los clientes. Esto también ha creado oportunidades para que nuestra gente amplíe su conocimiento de nuestras líneas de negocio y aporte ideas innovadoras sobre el uso de la tecnología para abordar nuestras necesidades operativas y de los clientes".
Equipos de éxito empresarial
Como elemento clave del nuevo modelo operativo, Andrews ha introducido "equipos de éxito empresarial", cada uno de ellos dedicado a una línea de negocio diferente para trabajar junto a los líderes de las capacidades informáticas fundamentales, como las plataformas empresariales comunes, la ciberseguridad, los datos y la analítica avanzada.
"Cuando hago el diseño organizativo, pienso en un espectro", indica Andrews. "Sabemos que todos los roles requieren habilidades blandas para colaborar e innovar con eficacia. Sin embargo, algunos roles están muy orientados a las relaciones, mientras que otros son muy técnicos. Los equipos de éxito empresarial entienden lo suficiente sobre tecnología para saber cómo utilizarla para resolver problemas empresariales o crear oportunidades, pero no siempre necesitan tener conocimientos profundos sobre Java, Jira o la computación en la nube".
Para que los equipos de éxito empresarial funcionen, Andrews se resistió a un modelo único.
"Los equipos de éxito empresarial van desde 10 personas hasta más de 100", señala. "Los equipos pequeños trabajan con empresas que tienen operaciones estables en las que nos dedicamos a actividades de mejora continua, y los equipos grandes trabajan con empresas especializadas o que impulsan amplios cambios en la forma en que la tecnología está transformando el trabajo que realizan".
Claridad de objetivos
Para Andrews, impulsar un gran cambio operativo en una gran y compleja organización global requería claridad de objetivos y una comunicación centrada. "Cuando estábamos creando nuestro nuevo modelo operativo de TI, trabajamos con una sección transversal diversa de nuestra organización para desarrollar una declaración de propósito que resonara con nuestros empleados y se conectara claramente con nuestra estrategia corporativa. Además, desarrollamos seis temas, como la creación de experiencias de empleados y clientes sin fricción, la conducción de un tejido de datos sin fisuras para aprovechar el poder de los conocimientos empresariales de los datos, y las asociaciones flexibles para aumentar la velocidad de nuestro negocio, todo lo cual garantiza que las operaciones de TI apoyen nuestra estrategia empresarial", sostiene.
Andrews y su equipo vincularon entonces todas las iniciativas de TI actuales y futuras a al menos uno de esos temas. "De este modo, nuestra gente puede tirar del hilo a través de la aguja, y ver cómo su trabajo repercute realmente en el negocio", añade.
Andrews considera que los cambios que está realizando en la organización de TI reflejan el papel de un CIO. "En algunas organizaciones de TI, nuestra gente avanza porque son realmente buenos en la ejecución, pero no necesariamente entienden cómo adaptarse o impulsar el cambio", anota. "Como CDIO, mi papel es tanto de socio consultivo para el negocio como de mentor para la organización de TI. Si puedo conectar a la gente con el objetivo, pensarán de forma más creativa. Puedo entrar en la maleza de cualquier tecnología, pero mi papel más importante es garantizar que el trabajo que estamos haciendo en TI está conectado a nuestra estrategia global de Jacobs".
Basado en el artículo de Martha Heller (CIO) y editado por CIO Perú
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