[10/10/2022] Los CIOs recién nombrados disponen de una gran cantidad de guías, libros blancos y blogs que los ayudan a prepararse para el éxito desde el primer día, ya que los primeros 100 días de un nuevo rol de liderazgo son cruciales.
Pero la teoría solo puede ayudar a un nuevo líder hasta cierto punto. La práctica es la manera en que se forman los líderes y, como sabe cualquiera que haya pasado por este proceso desafiante, es probable que los primeros meses trabajando como CIO estén llenos de errores.
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Así que, para complementar el material de orientación sobre qué hacer como nuevo líder, consideramos importante informarle sobre los errores que probablemente hagan que se tropiece. Para ello, encuestamos a media docena de CIOs e investigadores veteranos para que compartan los errores más comunes que cometen los CIOs novatos y cómo evitarlos.
Estos son los top 10.
Tratar de cambiar mucho y demasiado rápido
El cambio es una de las principales prioridades para los CIO. Según nuestro informe State of the CIO de 2022, el 84% de los líderes de TI afirman que los CIO son cada vez más vistos como agentes de cambio y líderes de iniciativas tecnológicas y empresariales. Según los líderes de TI veteranos, eso puede generar mucha presión sobre los nuevos CIO para que lleguen y cambien las cosas.
Sin embargo, Joel Schwalbe, CIO de Transnetyx, asegura que ese enfoque puede ser un error, y señala que los líderes de TI primerizos suelen sentirse tentados a asumir demasiados cambios a la vez.
"Los CIO novatos están ansiosos por causar una buena impresión, pero esto genera desafíos potenciales. Las organizaciones solo son capaces de absorber una cierta cantidad de cambio. Establecer expectativas realistas es esencial para el éxito de un CIO principiante”, indica.
Mantener a todos en planilla
Brian Jackson, director de investigación en la práctica de CIO en Info-Tech Research Group, ha estudiado cómo los CIO abordan sus primeros 100 días en el puesto, y descubrió que muchos de los nuevos jefes de TI piensan que no hay necesidad de limpiar la casa.
"Asumen que no hay nadie que merezca ser despedido y, a veces, lo hay”, señala Jackson.
Entiende el impulso de mantener el statu quo en lo que respecta al personal. Los nuevos ejecutivos en general y los primerizos en particular no quieren que los despidos estén entre sus primeras medidas, explica. Pero, con frecuencia, es un movimiento necesario que debe hacerse.
"No se trata de llegar y decir: 'Voy a despedir a alguien'”. Más bien, se trata de reconocer que, si hay una personalidad tóxica, debe irse. "Ese es su trabajo como líder. Y si deja que se prolongue demasiado, la situación empeorará y deseará haberlo hecho mucho antes”.
No evaluar la cultura desde el principio
La mayoría de los CIO probablemente han escuchado que "la cultura se come como desayuno a la estrategia”, la famosa cita del gurú de la gestión, Peter Drucker. Pero, según los CIO e investigadores experimentados, los CIO novatos no suelen tomarse en serio ese mensaje.
"Uno de los errores de los novatos es no comprender verdaderamente su negocio, cultura y tejido organizacional”, explica Richard A. Hook, vicepresidente ejecutivo y CIO de Penske Automotive Group y CIO de Penske. "Todos están enfocados en su plan de 100 días, pero la realidad es que el ritmo y composición de ese plan variará según la organización. Conozca a sus compañeros, sus equipos y la organización en general antes de adoptar un enfoque demasiado agresivo. Al final, las organizaciones ganan con las mejores personas; asegúrese de conocer a sus equipos y entender profundamente el negocio antes de actuar con demasiada dureza”.
Jackson está de acuerdo y señala que los nuevos ejecutivos deberían evaluar la cultura de su departamento y la cultura general de la organización desde el principio. Él explica que les permite a los líderes saber cómo ajustarse y cambiar para ser más eficaces en el futuro.
"Existen diferentes estilos de liderazgo, y todos pueden ser igualmente válidos, pero la cultura de su organización dictará qué funciona”, explica. "Y si no es la cultura que usted prefiere, entonces tiene trabajo que hacer. Hay formas de cambiar la cultura y hacer que las personas se comporten de manera diferente”.
Subestimar la parte humana (y política) del trabajo
Los ejecutivos de C-suite y los miembros del directorio ahora reconocen que la tecnología es una parte integral del negocio, y están contribuyendo cada vez más con las decisiones tecnológicas, e incluso liderándolas.
Consideremos, por ejemplo, los hallazgos de la firma de consultoría e investigación tecnológica Gartner. El 53% de las organizaciones encuestadas informaron que sus directores se encuentran entre los principales responsables de las inversiones en tecnología emergente, justo detrás de sus CIO y CTO. Gartner también encontró que el 74% de las compras de tecnología están financiadas, al menos parcialmente, por unidades de negocio ajenas a TI, y solo el 26% de las inversiones en tecnología están financiadas en su totalidad por TI.
Es posible que esto no sea una novedad para la mayoría de los CIO, que durante mucho tiempo han hablado de asociarse con sus colegas de las unidades de negocio para desarrollar la hoja de ruta de TI. Sin embargo, muchas veces los nuevos CIO siguen subestimando la importancia de construir relaciones, la importancia de la persuasión y el arte de la influencia.
"Los CIO novatos subestiman la política interna involucrada en un rol de nivel C. Suelen haber agendas e iniciativas ocultas que no aparecen en la estrategia oficial de la empresa”, asegura Jeff Stovall, director ejecutivo de la industria de Oracle y ex CIO de la ciudad de Charlotte, Carolina del Norte.
Schwalbe hace una observación similar: "El trabajo del CIO es un trabajo de personas, relaciones públicas y marketing. Algunos CIO principiantes creen que es un trabajo de tecnología, y no lo es”.
Evaluar solo el panorama interno
Los CIO son ejecutivos y deben actuar como tales. Pero existe una curva de aprendizaje, y Jackson comenta que su investigación muestra que muchos CIO primerizos no estudian el panorama externo en el que opera su organización, a pesar de que es una responsabilidad clave para cualquier puesto de C-suite.
"La mayoría de las veces los nuevos CIO están tan enfocados que tienen una visión de túnel”, afirma. Claro, están ocupados aprendiendo sobre su organización, conociendo a sus colegas de C-suite, evaluando a su equipo de TI.
"Todo eso es comprensible. Pero uno puede estar tan enfocado internamente que deja de ver el entorno externo. Como ejecutivo, ahora ese también es su trabajo: conocer a sus competidores, estar al tanto de lo que están haciendo, y qué diferenciadores tecnológicos están usando para crear una ventaja competitiva”.
Jackson recomienda que los CIO se unan a asociaciones de la industria, construyan sus redes profesionales y asistan a eventos ejecutivos. Eso generará conocimientos sobre el mercado, el sector y la estrategia de TI.
Saltar sin mirar y sin escuchar primero
Del mismo modo, Hillary Ross, socia gerente y líder de prácticas de TI en WittKieffer, una organización de búsqueda de ejecutivos y asesoramiento en liderazgo, comenta que los nuevos CIO pueden verse tentados a saltar directamente a su trabajo sin antes tener una comprensión sólida de las aguas donde aterrizarán.
"Para tener éxito, hay que aprender qué funciona, qué no funciona y cómo influir en el cambio en la nueva organización”, asegura. "Por lo tanto, es importante que el nuevo CIO escuche, aprenda y luego lidere”.
Ross explica que tomarse el tiempo para hacerlo les permite a los CIO descubrir puntos débiles dentro de la organización, priorizar proyectos con confianza, e identificar a los colegas y empleados que serían fuertes defensores de la agenda de TI.
Construir relaciones solo entre la C-Suite
Otro error que cometen algunos CIO novatos es hablar solo con el personal directivo.
Ross sugiere que los nuevos ejecutivos deberían "hacer rondas y hablar con todos los niveles de la organización. Es importante salir y conversar con todos, para aprender lo que necesitan y lo que creen que es realmente importante”.
Eso incluye a los trabajadores de primera línea y los empleados administrativos de finanzas, contabilidad, marketing, etc. "También son sus clientes”, agrega Ross.
Además, Ross asegura que los nuevos CIO deben priorizar la creación de relaciones con sus proveedores y distribuidores de TI, y añade que, al final, pueden estar entre los mayores contribuyentes a su departamento de TI (y al presupuesto de TI).
Pasar por alto el proceso y la tecnología en sí
Los CIO saben que se trata de personas, procesos y tecnología. Pero mientras conocen a sus colegas ejecutivos y hablan con otras personas de su organización, los nuevos CIO también deberían estudiar los procesos y tecnologías que impulsan tanto a TI como a la empresa en general.
Sin embargo, Ross menciona que los nuevos jefes de TI a veces pasan por alto esa labor. "Es importante averiguar qué está funcionando, cómo están haciendo las cosas y si esas son las cosas correctas”.
Como nuevo CIO, Ross asegura que es imperativo descubrir todo eso. Considere, por ejemplo, lo que sucede cuando un nuevo CIO no logra profundizar en la pila de tecnología que ha heredado.
"Es posible que algunas cosas sean frágiles y estén funcionando con las justas. Los CIO deben entrar y evaluar la tecnología. Puede parecer que algunas cosas están funcionando, pero en realidad no es así”, sostiene Ross.
Los nuevos CIO que pasan por alto estos problemas desde el principio no suelen dar una impresión positiva.
Actuar solo
Los estudios han constatado que los tutores son efectivos para ayudar a los aprendices a mejorar y alcanzar sus metas. Un estudio sobre la tutoría en el lugar de trabajo, de Olivet Nazarene University, reveló que el 76% de los tres mil profesionales encuestados consideran importante o muy importante tener un tutor, aunque en realidad menos de la mitad estaban involucrados en una relación de tutoría en ese momento.
Ross afirma que las personas que acceden a un nuevo puesto pueden beneficiarse enormemente de tener un tutor; pero, como indica la encuesta, muchos no lo buscan. Ella recomienda que un nuevo CIO identifique a un líder de TI experimentado y lo reclute para el puesto para así tener a "alguien a quien llamar para obtener consejos honestos y lecciones aprendidas”.
Volar en solitario
Los CIO no solo necesitan tutores; también necesitan aliados. Eso asegura Greg Layok, quien, como socio gerente de la consultora West Monroe y jefe de su práctica de tecnología, aconseja a los CIO. "He visto a nuevos CIO fallar en esto muchas veces”, señala.
Los CIO novatos a menudo tienen la impresión de que alcanzarán el éxito trayendo la mejor tecnología, e implementando soluciones de primer nivel, indica Layok. Pero no se dan cuenta de que "si no suben a todos a bordo, entonces sus buenas ideas pueden ser percibidas como malas ideas, y no van a tener a la empresa en el barco con ellos para elaborar la solución correcta de manera que tenga el mayor valor agregado”.
Además, explica que los nuevos CIO pueden traer grandes ideas a sus nuevas organizaciones, y esas ideas pueden ser realmente necesarias. Pero esos CIO no se dan cuenta de que necesitan persuadir a otros de que sus ideas van a reducir el riesgo, disminuir el tiempo de comercialización, generar una mayor rentabilidad o aportar valor a la empresa.
"Los CIO que están en el puesto por primera vez, pero que crecieron en organizaciones muy maduras, pueden hacerlo bien; pero es probable que muchos otros simplemente asuman que la organización es consciente del valor”, señala Layok, y agrega que los nuevos CIO deben trabajar para lograr que sus colegas respalden sus visiones.
Finalmente, señala que todos los ejecutivos quieren mostrar su impacto estratégico en el negocio, pero es especialmente desafiante e importante para los CIO, "porque TI no puede tener éxito en el mundo actual estando aislado”.
Basado en el artículo de Mary K. Pratt (CIO) y editado por CIO Perú
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