[17/10/2022] Orla Daly se unió a Skillsoft, un fabricante de software de aprendizaje, como CIO en marzo del 2022 con el mandato de impulsar tanto la eficiencia operativa como la transformación desde el primer día.
Para tener éxito en esos objetivos, Daly elaboró una larga lista de tareas de apoyo que debía realizar rápidamente. Su lista: Comprender en detalle los negocios de su nuevo empleador y su estrategia. Inventariar su panorama tecnológico actual. Evaluar el talento de su equipo. Y luego utilizar toda esa información para identificar lo que hay que cambiar y cómo hacerlo.
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"En realidad, se trata de saber en qué punto nos encontramos, para poder formular un plan para el futuro", señala Daly, que ya ha puesto en marcha nuevos programas de formación para cubrir las lagunas de competencias, especialmente en lo que se refiere a los conocimientos de datos necesarios para apoyar la transformación digital. También ha priorizado los proyectos de TI en función de su impacto previsto en los profesionales de la empresa. Ambas son acciones que Daly cree que la ayudan a construir credibilidad y una verdadera asociación con sus colegas ejecutivos.
"Se trata de preparar a las TI para el éxito a largo plazo", añade Daly.
Como la mayoría de los ejecutivos, la fase de luna de miel para los nuevos CIO es bastante corta. En consecuencia, los CIO entrantes como Daly tienen menos tiempo para causar una impresión positiva, establecer alianzas y elaborar planes para el éxito.
La mejor manera de hacerlo puede variar, pero aquí, varios líderes de TI experimentados comparten las tareas esenciales que los nuevos CIO deben realizar en su primer año para preparar el terreno para el éxito futuro.
1. Dedicar tiempo a escuchar
Los CIO llevan años escuchando que necesitan unas sólidas habilidades de comunicación para tener éxito, pero Helen Norris, directora de sistemas de información de la Universidad de Chapman (California), cree que, como directora de sistemas de información, debe escuchar tanto o más que hablar. Por eso se embarcó en una gira de escucha cuando empezó a desempeñar su función.
"No creo que lo correcto sea simplemente saltar y decir [lo que hay que hacer]", anota Norris. "Hay que escuchar lo que dice la gente de toda la organización, oír sus prioridades. La gente agradece la oportunidad de ser escuchada. Y tiene que darles la oportunidad de ser realmente franca con usted, y tiene que prepararse para escuchar las quejas, y luego construir un plan estratégico a partir de lo que aprenda".
2. Construir relaciones
Cuando Norris empezó a trabajar en Chapman, el departamento de TI "estaba en un segundo plano, en el sentido de que era un servicio público", sostiene. Los dirigentes de la universidad reconocieron que el departamento de TI no apoyaba adecuadamente la misión principal de la escuela, y le dieron el mandato de involucrar mejor a los departamentos académicos.
Para ello, Norris tuvo que acercarse a los jefes de departamento que consideraban las TI como algo secundario y establecer una relación. Este tipo de relación es fundamental para cualquier CIO que quiera ser visto como un ejecutivo y un socio igualitario en la C-suite, anota Norris.
"Todas las funciones ejecutivas tienen que ver con las personas y las relaciones, y es especialmente importante que un CIO piense de esa manera, porque venimos de entornos técnicos y algunos siguen pensando que es una función técnica", explica.
Y añade: "No hacemos tecnología por tecnología, o no deberíamos hacerlo. Hacemos tecnología para mejorar la experiencia de los estudiantes o, si trabaja en una empresa, para aumentar la experiencia de los clientes o de los miembros del personal, y por eso se trata realmente de las personas".
3. Construir la confianza
El doctor George F. Claffey Jr., CIO y vicepresidente interino de Promoción Institucional y Asociaciones Estratégicas de la Universidad Estatal de Central Connecticut, afirma que él también se centra en escuchar y establecer relaciones. Considera que generar confianza es una extensión esencial de ese trabajo.
"Nadie va a confiar en su agenda si no se puede confiar en ti", indica.
Para crear confianza, Claffey reconoce los retos de los demás y trabaja para solucionarlos. "Encontramos la victoria para ellos", señala, y añade que también asiste a las reuniones que celebran otros departamentos, y demuestra un interés genuino en sus objetivos para que vean que "me interesa no solo la TI, sino todo lo que está pasando".
4. Repensar (y renombrar) las prioridades de la cartera de TI
Daly, de Skillsoft, dice que centrarse en los problemas más impactantes y en las iniciativas tecnológicas que apoyan las necesidades más críticas del negocio puede crear rápidamente credibilidad y demostrar el valor de las TI.
Sin embargo, este enfoque no se produce por casualidad, y los nuevos directores de sistemas de información no deberían dar por sentado que sus carteras de trabajo heredadas tienen los proyectos correctos priorizados. Daly no lo ha hecho y, en cambio, ha revisado el panorama de las TI para asegurarse que su equipo se centra primero en los asuntos más importantes.
Daniel Sánchez Reina, que como vicepresidente de la empresa de investigación Gartner trabaja en temas de liderazgo, cultura y personal de los CIO, dice que los CIO deben ver este proceso como una oportunidad para destacar el valor que esos proyectos tienen para el negocio. Aconseja a los nuevos CIO que posicionen, e incluso renombren, los proyectos por su propuesta de valor para ayudar a mostrar que están centrados en el uso de la tecnología para crear resultados de negocio.
5. Cuidado con la brecha de habilidades
Para tener un departamento de éxito desde el principio, Jim Hall, director general de la consultora Hallmentum, sostiene que los CIO "necesitan tener a las personas adecuadas haciendo las cosas adecuadas en el momento adecuado, y tienen que tener las habilidades adecuadas".
Para asegurarse de que lo tienen, los CIO deben evaluar sus equipos desde el principio para identificar las brechas de habilidades en los individuos y en los equipos, y luego determinar qué medidas son necesarias para conseguir las personas y las habilidades adecuadas haciendo lo correcto en el momento adecuado.
6. Elabore su estrategia para obtener resultados empresariales
Los líderes de TI veteranos dicen que los nuevos CIO no pueden tardar demasiado en esta etapa de conocimiento de todo. Deben tomar rápidamente esa información y utilizarla para elaborar una estrategia que cumpla los objetivos para los que fueron contratados.
"Después de esos primeros 100 días, cree un tema central de lo que va a hacer", sostiene Claffey. "Entonces es el momento de empezar a hablar de cuál es tu plan".
Después de reunirse con los líderes de las unidades de negocio, celebrar mesas redondas con el personal para hacerse una idea de sus capacidades y revisar el panorama de las TI, incluida su cartera de proyectos, Daly, de Skillsoft, señala que elaboró su plan para avanzar y empezó a aplicar rápidamente algunas partes del mismo. Hasta ahora eso incluye la formación y el desarrollo en torno a los datos, viendo que es un componente necesario para la transformación digital, así como una iniciativa que llamó North Star, destinada a ofrecer capacidades para los procesos empresariales clave.
7. Establezca sus expectativas para los directivos
Los CIO suelen heredar un equipo directivo cuando se incorporan a una nueva empresa y, por tanto, heredan su estructura de toma de decisiones y responsabilidad.
Como nuevo jefe de departamento, "tendrá que averiguar qué decisiones pueden tomar [los directivos] por sí mismos, cuáles deben ser dirigidas por usted y cómo las medirá", anota Michael Spires, director y responsable de la práctica de transformación tecnológica de The Hackett Group, una empresa de asesoramiento y consultoría empresarial.
Spires afirma que este es un paso especialmente importante en el primer año para los CIO que fueron promovidos desde dentro, ya que tienen que adaptarse a ser el jefe de los que antes eran compañeros de trabajo. Y añade: "Reconoce que la relación ha cambiado, por lo que debe ser explícito sobre sus expectativas hacia sus antiguos compañeros".
8. Nombrar a un adjunto
Un CIO que tenga éxito en ser un socio estratégico no puede también estar interfiriendo en las necesidades operativas diarias de TI, señala Sánchez Reina, "porque si el CIO trata de resolver todos los obstáculos del día a día, entonces no podrá dedicar tiempo a las actividades estratégicas".
Para evitar ese posible escenario, Sánchez Reina aconseja a los nuevos jefes de TI que nombren a un adjunto que se encargue de ese trabajo táctico. Los CIO de las grandes organizaciones pueden crear y dotar de personal a un puesto específico de adjunto, mientras que los CIO de las empresas más pequeñas probablemente tendrán que añadir esas responsabilidades a una función ya existente.
"Puede que no sea un papel formal", añade Sánchez Reina, "pero el CIO siempre tiene que tener esa mano derecha".
La persona designada debe ser pragmática y decisiva, anota; no pueden tardar un mes en tomar una decisión. Deben estar centrados en el cliente y no en los trabajadores técnicos con la cabeza hacia abajo. Y deben ser generosos con su tiempo, señalando que "tiene que ser una persona que nunca diga: 'No es mi trabajo'".
9. Determinar el verdadero lugar del CIO en la jerarquía
Sí, se supone que el CIO es un puesto de nivel C, pero a veces no es visto como tal por otros ejecutivos. Incluso si lo es, el CIO podría encontrar que su autoridad se ve restringida o socavada por otros en el equipo ejecutivo, señala el consultor Hall.
"El CIO debería tener plena autoridad sobre las TI, pero eso podría no ser cierto en algunas organizaciones. La realidad podría ser muy diferente. Es posible que esté a las órdenes de alguien que solía desempeñar esa función de CIO, y que vaya a apropiarse de ella haga lo que haga. O, por razones históricas, puede encontrarse con alguien que esté imponiendo su autoridad. E incluso si el CIO tiene plena autoridad, otros pueden tener influencia sobre las TI", explica Hall. "Así que hay que entender el alcance total de la autoridad".
Los nuevos CIO deben averiguar si otros ejecutivos podrían estar usurpando el poder del director de informática y -al menos a corto plazo- encontrar una vía para sortear esa situación, de modo que puedan seguir cosechando éxitos a pesar de los obstáculos o las obstrucciones que otros pongan, anota Hall.
"El objetivo final es que el CIO traiga esa autoridad todo dentro del papel de CIO", comenta, "pero en el más corto plazo el CIO puede necesitar estar trabajando en colaboración con esos [otros líderes]".
10. Identificar a las personas influyentes dentro de la C-suite
Los nuevos CIO harían bien en identificar a los ejecutivos que tienen más influencia sobre el CEO - "influyente significa que el CEO escucha a estas personas", anota Sánchez Reina.
Identificar a esas personas y comprender sus visiones para la organización puede proporcionar información sobre lo que piensa y valora el director general, añade, información que puede ayudar a los CIO a dar forma a su propia hoja de ruta, pensamiento estratégico y proyectos prioritarios. Los CIO también pueden poner de relieve esa alineación para obtener el apoyo de esos ejecutivos, e incluso conseguir sus defensores.
11. Conseguir un aliado en la junta directiva
Del mismo modo, Rick Pastore, director senior y asesor de investigación tecnológica de The Hackett Group, recomienda que los nuevos CIO busquen un aliado entre los directores identificando y contratando a un miembro del consejo centrado en la tecnología. Esa relación puede ayudar al CIO a entender mejor y, por tanto, a alinearse con la visión del consejo sobre la estrategia de la organización y su futuro.
12. Descubra y solucione sus puntos problemáticos
"Averigüe dónde están sus retos operativos, ya sea la entrega de proyectos o las interrupciones o cualquier otra cosa. A continuación, determine si la persona encargada de ello tiene una razón racional para ello, si tiene un plan para solucionarlo, o si está esperando a que alguien le diga lo que tiene que hacer", señala Spires, y añade que "no puede dejar que un problema así se encone porque reduce su credibilidad".
Basado en el artículo de Mary K. Pratt (CIO) y editado por CIO Perú
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