[24/10/2022] Mucho ha cambiado desde los primeros días del 2020, cuando la pandemia de COVID-19 obligó a las organizaciones a replantearse dónde y cómo se trabaja. Lo que no cambió fue la necesidad de que las organizaciones continúen avanzando con iniciativas digitales. Para los CIO y los líderes de TI, eso significaba adoptar una mentalidad de hundirse o salir a flote, y acelerar las iniciativas incluso durante la transición al trabajo remoto.
Avancemos hasta el 2022. Se ha producido un cambio y ahora se le considera a TI como un socio igualitario en el impulso del crecimiento empresarial, y los CIO son reconocidos como los líderes de facto de la innovación. Aquí, ellos y otros comparten siete formas de crear y fomentar una cultura de innovación.
Priorizar el tiempo para la experimentación
Una fórmula infalible para impulsar el crecimiento innovador es "probar algo nuevo, aprender rápido, pivotar según sea necesario y escalar el éxito”, señala Mike Crowe, CIO de Colgate-Palmolive. En Colgate, esto ha llevado a capacitar a los equipos para que experimenten con un hackathon global llamado Tech Challenge.
El liderazgo de la empresa también crea espacio y tiempo para que los empleados innoven, dedicando un equipo de personas a explorar tecnologías emergentes, realizar experimentos e identificar la aplicabilidad en el negocio, indica Crowe.
"Este equipo ha creado prototipos de aplicaciones que involucran múltiples componentes de inteligencia artificial, blockchain, desarrollo de código bajo/sin código e incluso computación cuántica”, sostiene el CIO.
Un ejemplo de cómo esa exploración condujo a beneficios empresariales reales fue con la aplicación del aprendizaje automático para predecir la formulación óptima del producto utilizando un conjunto de beneficios deseados para el consumidor. "Se le dio tiempo al equipo para recopilar y limpiar datos y experimentar con modelos de aprendizaje automático”, explica Crowe. Ahora la capacidad está integrada en el proceso de desarrollo del producto.
La mayor barrera para la innovación son las prioridades que compiten entre sí y la falta de tiempo para innovar, observa Santhosh Keshavan, vicepresidente ejecutivo y CIO de Voya, empresa de servicios financieros y de seguros. "Las tecnologías avanzan a un ritmo exponencial, así que siempre hay más formas de aprovechar y mejorar las capacidades tecnológicas para servir mejor a nuestros clientes”, afirma. "Es responsabilidad de un CIO influir y priorizar el tiempo para el pensamiento estratégico e innovador”.
Aceptar el fracaso
La innovación es un arma de doble filo: es fundamental para el crecimiento, pero justamente eso es lo que la hace riesgosa. "Requiere apuestas audaces y la voluntad de perseverar a pesar de los contratiempos, las críticas y la incertidumbre”, escribieron los socios senior de McKinsey, Laura Furstenthal y Erik Roth, en una publicación de blog reciente. "Proporcionarles a sus empleados seguridad psicológica, un propósito centrado en la innovación y estímulo, puede ayudarlos a encontrar el valor para arriesgarse a fracasar en busca de la ambición creativa”.
La gente no debería tenerle miedo al fracaso, coincide Jason Moersch, vicepresidente de servicios tecnológicos de Transwestern, una empresa de bienes raíces comerciales con sede en Houston. "Para las ideas que no despegan de inmediato, aprenda de los errores y vuelva a revisarlas de vez en cuando. A veces, la empresa no está lista para una idea en un momento dado, pero lo estará más adelante”.
Inculcar una cultura innovadora se reduce a crear un entorno basado en la confianza, que rompa las barreras e inspire a las personas a tener una mentalidad más abierta, señala Keshavan. "Su equipo necesita saber que puede confiar en usted y en los demás para intercambiar ideas abiertamente, sugerir ideas, experimentar y asumir riesgos, e incluso fallar, sin consecuencias”.
"Prefiero hablar de cambios de dirección o estrategias que no funcionan”, en lugar de pensar que un experimento o proyecto ha fracasado si no funciona de la manera que se pensaba, señala Lorraine Marchand, autora del nuevo libro The Innovation Mindset: Eight Essential Steps To Transform Any Industry. Mírelo como una oportunidad para aprender y cambiar de dirección. "Tomar un camino diferente está bien”, agrega Marchand, quien además es directora ejecutiva de Merative, anteriormente IBM Watson Health.
Reconocer que la innovación empieza y termina con las personas
TI se encuentra en una posición privilegiada para ver el panorama general de lo que está ocurriendo en la empresa, e identificar las oportunidades de innovación. Pero esto solo funciona si los líderes de TI dejan de enfocarse solo en los "temas tecnológicos”, y mantienen conversaciones francas con las partes interesadas de toda la organización, afirma Moersch.
"Deben comprender con qué luchan las personas, definir los desafíos de una manera que tenga sentido para todos, y luego descomponerlos en partes pequeñas que puedan mejorarse a través de soluciones tecnológicas”, indica. "Este proceso puede contribuir en gran medida a generar confianza”.
También es importante acoger a aquellos en la organización que han explorado soluciones de TI, incluso si trabajan fuera de TI, añade. "Históricamente, habríamos considerado estas iniciativas como 'shadow IT', pero la realidad es que TI no puede examinar todas las soluciones, especialmente al ritmo al que se espera que nos adaptemos”.
Las personas que están dispuestas a explorar y comprometerse con TI deben ser vistas como un activo, no solo porque están dispuestas a invertir tiempo fuera de su función laboral tradicional, sino también porque pueden actuar como campeones que ayudarán a impulsar la comprensión y la adopción en toda la empresa, indica Moersch.
Voya ha promovido una cultura que fomenta el libre pensamiento y la creatividad, señala Keshavan. Reunir a personas de diversos orígenes, experiencias y disciplinas para ofrecer perspectivas únicas, fomenta naturalmente la innovación.
"En el 2019, esto puede haber parecido un grupo de personas en una sala de reuniones abordando las necesidades de los clientes, intercambiando ideas, compartiendo experiencias pasadas e ideando soluciones. Imagínese paredes llenas de notas autoadhesivas y papelógrafos en cada mesa”, comenta. "Hoy en día nos reunimos en Microsoft Teams o Zoom, y utilizamos herramientas como Miro y OneNote, pero los principios básicos de colaboración abierta, la libre expresión de ideas y la experimentación siguen siendo el centro de la cultura de innovación de Voya”.
Cuando las personas son capacitadas para tener una mentalidad innovadora, el proceso de innovación puede dar resultados positivos, comenta Marchand. Ella lo compara con "innovaciones fortuitas”.
Hacer hincapié en la innovación, no en la tecnología
Las nuevas tecnologías no son innovación, son solo lo mismo de siempre, asegura Iliya Rybchin, socio en Elixirr Consulting, consultora de gestión global. Todas las empresas necesitan implementar nuevas tecnologías de manera constante para mantener la competitividad.
"Un sistema telefónico actualizado puede ser una nueva tecnología, pero no es innovación. La palabra 'innovación' se ha diluido y, como resultado, a los ejecutivos les cuesta crear una cultura de innovación, porque el intento suele ser recibido con escepticismo por parte de los empleados”, sostiene Rybchin.
Esto ha hecho que los empleados sean "inmunes a muchas iniciativas de innovación porque la palabra se ha convertido en un cliché trillado”, agrega.
En consecuencia, fomentar una cultura de innovación no está ligado a la implementación de nuevas tecnologías o de la última solución digital, afirma. En cambio, está vinculado a la implementación de resultados empresariales tangibles que impulsan a la empresa. "Los empleados apoyarán un nuevo modelo de negocio, una nueva oportunidad de mercado, una nueva oferta de productos”, asegura Rybchin. "No apoyarán el lanzamiento de una nueva aplicación”.
Keshavan comenta que trata de inculcar constantemente el concepto de innovación como solución básica de problemas, identificando una necesidad del cliente y luego encontrando formas creativas de satisfacer esa necesidad. "Los CIO innovadores ponen a las personas (su conocimiento, imaginación y creatividad humana) al frente de la resolución de problemas, y crean un espacio seguro para que puedan idear soluciones abiertamente”, explica.
Solo entonces debe entrar en escena el debate sobre las herramientas y capacidades tecnológicas. "En la mayoría de los casos, la innovación no consiste en crear nuevas herramientas o capacidades tecnológicas, sino en reunir las tecnologías existentes de una manera diferente para resolver un problema o satisfacer una necesidad”, señala Keshavan. "Los CIO que reconozcan que las personas innovan, y que la tecnología es simplemente un medio para dar vida a esa innovación serán los más exitosos”.
Los CIO deben alentar a las personas dentro de la empresa a que se apasionen por la resolución de problemas, que es el corazón de la innovación, asegura Marchand. "Y tienen que animar a la gente a tener una curiosidad desenfrenada. Así es como consiguen que florezca la innovación”.
Introducir a la conversación la centralización en el cliente
Prianka Nandy, directora de información y tecnología de Special Olympics International, no tuvo más remedio que repensar cómo innovar después de que se cancelaran los eventos presenciales durante la pandemia. La organización perdió muchos atletas y voluntarios, y se convirtió en el momento perfecto para introducir plataformas digitales y oportunidades para recuperarlos, cuenta Nandy.
La centralización en el cliente debe ser el enfoque, pero Nandy sabía que TI necesitaba mejores datos para tomar decisiones para que la organización siguiera creciendo.
TI está a punto de lanzar un par de aplicaciones móviles. Nandy comenta que una de ellas está destinada a los cuidadores de atletas para que puedan aprender sobre los hitos del desarrollo de sus hijos, y cómo ellos pueden hacer más ejercicio si eso supone un reto. La aplicación también permite que las familias se conecten entre sí y brinden apoyo.
Otra aplicación está diseñada para enseñar sobre socialización y los conceptos de inclusión para que los atletas puedan participar y competir a través de la app. "Les pedimos que hagan algo amable con un profesor o que le muestren aprecio a un compañero atleta”, anota Nandy. "A través de eso, los atletas olímpicos son capaces de realizar actividades basadas en el deporte y competir contra otras escuelas secundarias. Así que resulta muy atractivo y es una excelente herramienta de reclutamiento para conseguir voluntarios, futuros donantes y futuros participantes”.
No se sabe dónde está la innovación, señala Nandy. "La mayor parte de mi liderazgo estaba muy dispuesto y abierto al cambio. Solo hace falta tiempo para tener esas conversaciones de una manera diferente a como lo hemos hecho antes”. Esto incluye discusiones sobre el pensamiento de producto, la entrega ágil de productos y la educación de las personas en materia de ciberseguridad.
Promover las victorias rápidas
Si bien es importante pensar a largo plazo y resolver problemas mayores, también es necesario inculcar la mentalidad de una victoria rápida, señala Laura Merling, directora de operaciones y transformación de Arvest Bank, un banco comunitario con sede en Bentonville, Arkansas. Para ello, es necesario encontrar un equilibrio entre ambas cosas, indica.
"La gente tiene que ver el progreso para entender que la innovación puede suceder, por lo que no se puede hacer que la innovación sea tan complicada que no se pueda ejecutar”, explica Merling. "Tiene que dividirse en partes más pequeñas. Eso comienza a familiarizar a la gente con el modelo ágil”.
Antes de que ella se una a Arvest, el CEO del banco encabezó una encuesta para averiguar qué tan preparados estaban los empleados para el cambio. Entre la información que la dirección recopiló había personas que dijeron que tenían habilidades que no estaban siendo utilizadas plenamente. Eso llevó al banco a poner en marcha un programa de reciclaje y mejora de las competencias vinculado al crecimiento.
"Este tipo de cosas abren el camino a la innovación” y las ganancias rápidas, asegura Merlin.
Moersch de Transwestern está trabajando en el enfoque de "medir dos veces, cortar una sola vez", pero dice que hay que ser capaz de poner una prueba de concepto sobre la mesa de manera oportuna. "A partir de ahí, se puede iterar sobre las ideas”, señala. "Pero si espera demasiado, su cliente lo considerará un obstáculo en lugar de un activo y seguirá adelante”.
Ampliar el alcance de su socio
Colgate sigue teniendo asociaciones estratégicas con grandes compañías de tecnología empresarial, pero Crowe dice que "no son suficientes. Ahora necesitamos, de igual manera, pasar tiempo con empresas de capital de riesgo y startups innovadoras”.
Esto ha resultado en el desarrollo de tecnologías de salud conectadas, como el cepillo de dientes eléctrico inteligente de la empresa, Colgate Hum, que promueve un mejor cepillado mediante el seguimiento de la frecuencia, la duración y la cobertura con la aplicación patentada Colgate Connect.
Colgate se asoció con una startup para la plataforma de salud conectada, trabajó con una empresa de seguridad especializada en la protección del firmware, y utilizó nuevo software y habilidades de experiencia del usuario para desarrollar la aplicación centrada en el consumidor, cuenta Crowe. "Este tipo de colaboraciones y asociaciones interfuncionales son clave para impulsar la innovación”.
Esto requiere que los CIO busquen y ofrezcan perspectivas externas, y Crowe cree que es importante pasar tiempo con los capitalistas de riesgo y sus carteras de startups, ya que es ahí donde se producen las inversiones en tecnología. Esto le permite estudiar la tecnología avanzada y determinar su aplicabilidad.
"Esto no solo aporta nuevas capacidades a la empresa, sino que ayuda a dar forma a nuevas maneras de pensar y trabajar dentro de la organización de TI, y facilita un espíritu de innovación”, afirma.
Basado en el artículo de Esther Shein (CIO) y editado por CIO Perú
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