[31/10/2022] Es un principio básico: una empresa existe para ganar dinero. Así que, como CIO, Ajay Sabhlok cree que su mandato es "averiguar cómo generar ingresos para la empresa".
Sabhlok, CIO y director de datos del proveedor de tecnología de seguridad Rubrik, señala que lo hace buscando necesidades insatisfechas, cuellos de botella y áreas problemáticas, y luego considerando cómo la tecnología puede darles la vuelta.
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Un ejemplo de ello es el proceso de conversión de clientes potenciales en efectivo de la empresa. Los datos mostraban que la empresa no cerraba los pedidos previstos, lo que se reflejaba en una pérdida de ingresos en los informes trimestrales, comenta Sabhlok. Así que él y su equipo identificaron y articularon la necesidad de un proceso de gestión de oportunidades más avanzado, que tuviera un motor para una puntuación más precisa de los clientes potenciales, que automatizara las tareas manuales que retrasaban los pedidos, y que ofreciera información basada en datos a través de paneles de control fáciles de usar.
Los esfuerzos dieron sus frutos: Más clientes potenciales se convirtieron en ventas y, como resultado, la empresa experimentó un aumento en las cifras de ingresos trimestrales.
Y todo porque el departamento de TI vio una necesidad y tomó la iniciativa de crear, junto con los departamentos de ventas y marketing, una solución destinada a generar ingresos para la empresa. "Aquí vimos que estábamos perdiendo negocio y vimos oportunidades de mejora, y lo pusimos sobre la mesa como una forma de mejorar los ingresos", sostiene Sabhlok.
Generación de ingresos: Un nuevo imperativo informático
Como demuestra la experiencia de Sabhlok, el papel del CIO sigue evolucionando. Ha dejado de centrarse únicamente en el tiempo de actividad y la disponibilidad -la llamada función de "luces encendidas"-, e incluso ha avanzado más allá de priorizar la reducción de costos y el aumento de la eficiencia. Ahora el cargo está afianzado en la suite ejecutiva, donde se enfrenta a la exigencia de asociarse con el negocio, y elaborar estrategias sobre cómo la tecnología puede transformar su propuesta de valor para los clientes.
Así se desprende de la encuesta 2022 Tech Trends de Info-Tech Research Group. La empresa encuestó a los CIO sobre sus prioridades y descubrió que las mejoras de los procesos empresariales, la transformación o modernización digital y la seguridad eran las tres principales. ¿Qué es lo cuarto? Apoyar el crecimiento de los ingresos.
"Esto es algo que se va a esperar, que la tecnología dentro de la organización, independientemente del sector, se espera que aporte valor en los ingresos o la valoración del mercado", comenta Nicola Morini Bianzino, CTO global de la firma de servicios profesionales EY. "Los CIO tienen que ser consultores y asesores tecnológicos. No pueden limitarse a dirigir una máquina eficiente".
Aumento de las expectativas de crecimiento de los ingresos
La expectativa de que los CIO contribuyan a la obtención de ingresos empresariales ha ido creciendo en los últimos años, según múltiples fuentes, que señalan que los CIO del sector minorista allanaron el camino, creando experiencias omnicanal y funciones habilitadas por la tecnología, como las capacidades de tipo de prueba virtual, al igual que los CIO de empresas cuyos modelos de negocio se construyeron completamente sobre las TI.
"El departamento de TI realizaba en gran medida ese trabajo, y eso está claramente alineado con la generación de ingresos", afirma Karena Man, consultora de tecnología que dirige la práctica de datos y la práctica de responsables tecnológicos de la Costa Oeste en la empresa de consultoría de gestión Egon Zehnder.
Para ser claros, este llamamiento a los CIO para que impulsen directamente los ingresos va más allá de la entrega de valor, algo que también se espera que hagan los CIO. Para ello, los CIO se asocian con sus colegas de las unidades de negocio y apoyan la estrategia de la empresa, además de calcular el valor que las TI proporcionan en esos frentes. Y estos esfuerzos, de hecho, apoyan la capacidad de la empresa para ganar dinero.
Pero esos esfuerzos no siempre son una línea recta hacia el aumento de las ventas, los márgenes más altos y/o una mayor cuota de mercado. El trabajo realizado por la mayoría de los CIO "todavía se inclina más hacia la producción interna de sistemas que apoyan el negocio en general", señala Kim Villeneuve, cofundador de bluSPARC, una empresa de coaching y desarrollo ejecutivo, y CEO de Centerstone Executive Search & Consulting.
Gran parte de ese trabajo sigue consistiendo en aumentar la eficiencia y reducir la fricción, lo cual, de nuevo, es importante pero no genera ingresos. No es de extrañar, por tanto, que la capacidad de los CIO para operar de forma que aumenten los ingresos de forma específica y directa siga siendo una tarea difícil.
Hay razones para ello, ya que ser un CIO generador de ingresos requiere un enfoque diferente al que tradicionalmente ha adoptado el CIO, anota Bobby Cameron, vicepresidente y analista principal de Forrester Research.
"Es fácil que los depatamentos de TI más tradicionales se preocupen por ser un tomador de órdenes", señala, y explica que los CIO que quieren tener un impacto en las cifras de ingresos necesitan cambiar para "centrarse y medir lo que la empresa está haciendo en términos de su rendimiento financiero".
Y añade: "Esto puede sonar obvio, pero la madurez no está ahí; alrededor del 59% de las organizaciones de TI aún no se centran en los resultados empresariales".
Pasos esenciales para que los CIO generen ingresos
Cameron, los asesores de CIO y los CIO que generan ingresos señalan varios elementos clave que permiten a los equipos de TI impulsar específica y directamente la línea superior, y no solo mejorar los números de la línea inferior.
1. Conocer los objetivos de la empresa y determinar cómo pueden influir las TI en ellos: Los CIO han sido educados para conocer el negocio, hablar el lenguaje del negocio, asociarse con el negocio. Pero Zehnder aboga por un compromiso aún más activo entre el departamento de TI y la empresa, para que éste pueda identificar las oportunidades en las que la tecnología puede impulsar las ventas o mejorar los márgenes.
"Están más dispuestos a participar en el aprendizaje", explica. "Hay un auténtico deseo de mejorar la vida de sus clientes. Y eso es lo que les impulsa a salir y comprometerse con los compradores para aprender sobre lo que falta".
John Abel, vicepresidente senior y CIO de la empresa tecnológica Extreme Networks, dice que está adoptando ese enfoque. "Cada caso de negocio que planteamos tiene que tener un resultado empresarial determinado", señala.
No se refiere a los objetivos tradicionales de TI, como la mejora de la eficiencia operativa o la reducción de los costos, sino a los verdaderos objetivos empresariales, como la mejora de la satisfacción del cliente, el compromiso de éste y los procesos de venta, "que conducen a un aumento de los ingresos".
Abel dice que identifica las oportunidades dentro de la cartera de TI que "creo que proporcionarán el mayor aumento de los ingresos. Y esas son en las que queremos invertir, porque nuestra estrategia empresarial es el crecimiento".
Utiliza métricas centradas en el cliente para determinar si las iniciativas de TI tienen realmente un impacto directo en los ingresos. Si es así, "esas son las que llevamos adelante".
Abel señala el trabajo de su equipo en la web y la presencia digital de la empresa, donde TI había determinado que la tecnología existente creaba una fricción que limitaba el crecimiento de las ventas. Así que él y su equipo identificaron y ofrecieron capacidades, como análisis más avanzados, que impulsarían más pedidos. Eso significa, sencillamente, más ventas y más ingresos.
Otros se hacen eco de esta idea y afirman que los CIO deben centrarse en los resultados empresariales y ser realmente copropietarios de ellos.
En este sentido, Cameron cita la importancia del mapeo de capacidades empresariales, un proceso para identificar y modelar o representar lo que hace la empresa para alcanzar sus objetivos. Cameron señala que el CIO y el equipo de TI pueden utilizar este enfoque para identificar cómo y dónde la tecnología puede tener un mayor impacto en la cadena de capacidades que caen bajo los objetivos del negocio.
Para ilustrar esta idea, señala una empresa de productos para la visión cuyos agentes de ventas programaban demostraciones de equipos para posibles clientes (normalmente oftalmólogos). El director de sistemas de información utilizó el mapeo de capacidades empresariales para comprender todas las capacidades -llamadas de ventas iniciales, demostraciones, conversaciones de seguimiento, etc.- que se utilizaban para realizar una venta. Esto permitió al CIO pasar de las discusiones sobre los sistemas que apoyaban el trabajo, a la identificación de lo que podría cambiar el resultado real del negocio en sí, es decir, el número de ventas cerradas.
"El CIO puede ver y mostrar dónde puede impactar TI en el rendimiento de ese objetivo, y el CIO puede hacer un seguimiento e informar sobre ello", explica Cameron. "Así que, si el objetivo es la expansión de las ventas en un estado particular, el CIO puede hablar sobre qué cambios de TI para hacer que eso suceda".
2. Adoptar una orientación al producto: Una forma clave de cambiar los resultados del negocio (y, por tanto, de crear la capacidad de que las TI ayuden a la generación de ingresos) es implementar un enfoque basado en el producto, en lugar de la estructura tradicional de entrega de TI basada en proyectos, según los CIO y los asesores ejecutivos.
"El cambio a un punto de vista centrado en el producto significa que no solo me preocupa el CRM, sino el flujo de creación de valor", explica Cameron.
Muchos CIO ya están cambiando en este sentido mediante la adopción de métodos de desarrollo de software ágiles y DevOps, ambos centrados en la noción de desarrollo iterativo de productos, y la creación de características y funciones que satisfagan las necesidades.
Eso es un comienzo, pero los expertos señalan que los CIO necesitan conseguir equipos de producto multifuncionales, dirigidos por gestores de producto cualificados, centrados en la consecución de los resultados de negocio previstos, y haciéndoles responsables de la entrega de esos resultados. Cameron afirma que ha visto a algunas empresas aplicar bonificaciones a los CIO, e incluso a los de TI, que consigan aumentar los ingresos, lo que constituye una forma eficaz de garantizar que los equipos de productos se centren en la consecución de los resultados empresariales.
3. Pensar y actuar como un emprendedor: Los CIO que hacen todo esto, explica Man, "piensan en sus funciones de forma más amplia. Están menos dispuestos a quedarse en sus carriles de natación. Piensan en sus responsabilidades de forma diferente. Ven las necesidades insatisfechas. En cierto modo, no es diferente a un fundador de una startup".
Ese espíritu emprendedor puede ser natural para algunos, pero Man y otros dicen que también es un enfoque que otros pueden aprender y poner en práctica. Los CIO pueden involucrar más activamente a sus colegas en toda la empresa, involucrar a los clientes sobre sus experiencias, centrarse en el producto, recompensar la innovación, habilitar formas de probar las ideas, y aceptar realmente los fracasos cuando suceden.
"Se trata de saber dónde parar y escuchar cuáles son las oportunidades de negocio", afirma Villeneuve, y añade que los CIO que lo hacen bien son empáticos, colaboradores, ágiles y resistentes, y tienen prácticas y procesos que apoyan la innovación.
Villeneuve afirma que los CIO suelen estar bien posicionados para ser los emprendedores dentro de la C-suite, porque tienen una amplia perspectiva de lo que ocurre en toda la empresa -tanto funcional como geográficamente. Por ejemplo, pueden ver que una tecnología, como una aplicación, está aumentando los ingresos en una región y entender cómo adoptarla en otro mercado.
"Eso les convierte en un ejecutivo basado en soluciones", añade.
Abel anota que permite el emprendimiento y la innovación en parte haciendo que su equipo haga lo que él llama "paseos". "Repasan lo que es la experiencia de un cliente o de un socio comercial, y observamos a los competidores y hablamos con nuestros socios [de la empresa] sobre su experiencia con nuestros competidores, y les preguntamos: "¿Cuál es la parte frustrante con nosotros frente a un competidor?", comenta. "Hay que hablar con las personas más cercanas a la conducción del resultado empresarial que se pretende conseguir".
Este enfoque, sin embargo, puede no funcionar en todas las organizaciones tal y como están estructuradas actualmente, según las fuentes. Man dice que los CIO de las organizaciones centradas en el uso de las TI para aumentar la eficiencia probablemente tienen lo que se necesita para convertirse en emprendedores, ya que son "muy creativos e ingeniosos para trabajar eficazmente dentro de un entorno ajustado". Pero si no se esfuerzan por cambiar las expectativas de sus colegas, "no serán recompensados por ser emprendedores".
En consecuencia, los CIO que quieran trabajar de forma que aumenten los ingresos deben ayudar a crear una organización en la que eso sea bienvenido y recompensado, o encontrar una en la que esos enfoques ya sean valorados.
"El espíritu empresarial es complicado", añade Man. "Hay que trabajar en un entorno que lo fomente y lo acepte, y que no lo castigue".
Basado en el artículo de Mary K. Pratt (CIO) y editado por CIO Perú
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