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7 duras verdades de la alineación del negocio con TI

[09/11/2022] Cuando el CIO de New York-Presbyterian, Daniel Barchi, llega al trabajo por la mañana, no se sienta en su escritorio. Eso es porque no tiene un escritorio, ni una oficina propia. "Yo guío a un equipo muy, muy grande de personas de TI, pero no tengo una oficina a la que vaya todos los días, afirma Barchi.

En cambio, él puede pasar el día trabajando en el edificio que alberga los sistemas administrativos de la empresa. O puede pasar el día en uno de sus hospitales, reuniéndose con ejecutivos o haciendo un recorrido. Cada día es diferente, y ese es el punto, agrega. "Uno no puede entender las necesidades de los médicos a menos que se reúna con ellos.

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No todos los CIO pueden o deben renunciar a su propia oficina, comenta Barchi. Pero su decisión de hacerlo refleja un hecho ineludible: "la tecnología puede funcionar, pero a menos que funcione bien para los usuarios en su ambiente, no está satisfaciendo sus necesidades.

Esa es una dura verdad que todo CIO debe enfrentar. Y no es la única. Aquí hay algunas verdades duras que, de acuerdo con los CIO y otros expertos en tecnología, todos los líderes tecnológicos deben aprender si quieren ser efectivos en sus trabajos.

1. El negocio no es su cliente

Cuando usa la palabra "cliente, ¿se refiere a un cliente interno, alguien que trabaja para la misma empresa que usted y que usa la tecnología que proporciona TI? Eso es un error, creen muchos expertos. "Con respecto a la alineación de la TI empresarial, el error más significativo de los CIO es atender a los 'clientes internos' de otros departamentos, en lugar de a las verdaderas necesidades de los clientes de las áreas de negocio, afirma Philip Pettinato, CTO de Versapay. "El CIO debe impulsar la transformación de los procesos para que las partes interesadas internas puedan crear mejores experiencias de cliente destinadas al cliente principal.

Porque, por supuesto, los clientes externos son los clientes de su empresa y eso los convierte también en sus clientes. Pensar en los usuarios internos como clientes crea una división entre el negocio y TI, que puede socavar sus esfuerzos para crear alineación. "No creo que exista TI y el negocio, afirma James Anderson, vicepresidente y analista de Gartner. "El negocio incluye TI. Y su producto no es TI, son los servicios habilitados por TI que se utilizan para obtener resultados de negocio.

Otra razón por la que es importante que los líderes de TI dejen de pensar en el negocio como un cliente es para que puedan concentrarse en los clientes reales, lo cual es cada vez más importante en el mundo actual impulsado por la tecnología, añade Anderson. "Debe conocer, interactuar y comprender a los clientes de su empresa. Así es como retiene a sus clientes.

2. Le guste o no, usted es responsable de los resultados comerciales

Esta dura verdad es una que la mayoría de los líderes de TI pasan por alto, según Uzi Dvir, CIO global de WalkMe, la plataforma de adopción digital. Según su experiencia, Dvir afirma que menos del 5% de los CIO dedican tiempo a hablar sobre los resultados de negocio o medir los resultados de negocio creados por la tecnología que implementan.

"Los CIO con los que hablo a menudo solo analizan los costos, afirma Anderson. "Y luego se enfrentan al desafío de '¿Cuál es el retorno sobre la inversión?'. Esa es una pregunta que los CIO a menudo no pueden responder, comenta Anderson. Hace años, cuando ocupaba un puesto de CIO diferente, estaba implementando algunos sistemas de automatización. "El grupo de finanzas diría, '¿Cuál es el retorno sobre la inversión en eso?' Diríamos: 'tenemos esta infraestructura, esta aplicación, la capacitación y la implementación. No hay retorno sobre la inversión'.

Los CIO de hoy no pueden darse el lujo de cometer ese error. "Es importante medir los resultados de negocio, no solo la tecnología, afirma Damon Venger, CIO de CompuCom, un proveedor de servicios gestionados con sede en Boca Raton, Florida. "Usted implementa una nueva pieza de software. Completó el proyecto, está en vivo y tiene 10 mil usuarios. Usted declara la victoria porque ya está hecho. Pero si los resultados de negocio no están ahí, no es un éxito. Y eso significa que los negocios y TI están en desacuerdo, afirma Venger. "TI expresa éxito; el negocio expresa fracaso.

3. La alineación no se trata solo de usted, también se trata de su equipo

Algunos CIO tratan la alineación del negocio de TI como su propia responsabilidad. Eso es un error, afirman los expertos. "El equipo de liderazgo por debajo del CIO también debe estar orientado al cliente. Tiene que ser capaz de ayudar a resolver problemas. No debería ser simplemente ir y escribir código, afirma Pettinato. "Para que sea escalable, debe ir más allá de un solo individuo.

"Claramente, yo mismo no puedo participar en todas las conversaciones organizacionales, afirma Barchi. "Ahí es donde confiar en su equipo ayuda. Existen muchos líderes en mi equipo que están en estas reuniones día tras día, resolviendo problemas en tiempo real.

De hecho, afirma, crear un equipo que sea capaz de hacer esto es la parte más importante de su trabajo. "A medida que he crecido como líder, he reconocido que mi contribución no es mi propia habilidad técnica y mi capacidad para tomar decisiones. Es mi capacidad para crear un equipo que pueda hacer todo eso, afirma Barchi. "Creo que a los CIO les va bien cuando sabemos que nuestro trabajo no consiste en involucrarnos en todas las decisiones tecnológicas, sino en crear el ambiente en el que eso pueda suceder y crear un equipo que pueda hacerlo.

4. Si usted lo niega, un proveedor lo afirmará

Los proveedores, especialmente aquellos que venden productos basados en la nube, se han acostumbrado a llamar a los líderes del negocio además de -o en lugar de- los líderes de TI. Y están haciendo ventas. "Los proveedores llaman a la puerta de la empresa y afirman: 'Oiga, podemos poner en marcha esta solución mañana', afirma Anderson. "Y cuando acuden a TI con la misma necesidad, TI afirma: 'nos llevará dos semanas evaluar su propuesta'.

Es por eso por lo que los líderes de TI deben mejorar en la implementación rápida de tecnologías que generen resultados de negocio. "La razón por la que existe la TI en la sombra es que la necesidad siempre supera a la eficiencia, añade Anderson. La empresa tiene una necesidad y un proveedor les ayuda a poner en marcha una solución. Cuando la empresa trae al departamento de TI, este afirma: "tenemos nuestro propio proceso para esto. Luego, la empresa no está contenta con TI porque parece que no pueden ofrecer soluciones tan rápido como lo hacen los proveedores, comenta Anderson.

Por supuesto, puede haber buenas razones por las que TI necesita ese tiempo extra. Su equipo está considerando la seguridad y la gobernanza, además de la integración con los sistemas existentes y planificados, cosas que pueden no preocuparles a los proveedores. ¿Cómo pueden los departamentos de TI competir con los proveedores en este campo de juego desigual?

La respuesta, sostiene Anderson, es analizar las ventajas y desventajas de cada nueva tecnología en tres áreas: costo, valor y riesgo. Es posible que la empresa no vea esos problemas de la misma manera que usted, agrega. "Pero esos son los componentes básicos para una discusión sobre si debemos recurrir a este proveedor o manejarlo internamente.

5. Puede que el negocio no quiera moverse a la misma velocidad que usted

"Los CIO necesitan reconocer dónde está el nivel de comodidad de la empresa, afirma Barchi. "¿Quieren estar a la vanguardia o se sienten cómodos siendo los últimos en adoptar una tecnología o herramienta?.

Ser un adoptador tardío puede ser un enfoque más seguro, mientras que ser un adoptador temprano puede conferir una ventaja competitiva. "El papel del CIO no es abogar por ninguno de los dos, sino saber leer a la organización y comprender cuál es la mejor manera de lograr sus objetivos, añade Barchi.

Él reconoce que esto puede ser frustrante para los líderes tecnológicos que a menudo están impacientes por implementar alguna tecnología nueva que traerá nuevas capacidades. "La tecnología avanzada es emocionante. Pero nuestro papel como CIO no es entusiasmarnos con la tecnología. Es estar entusiasmado con nuestras organizaciones, nuestras misiones y las personas a las que servimos.

Asimismo, Barchi afirma que cada nueva tecnología tiene un costo, no solo en dólares sino también en esfuerzo por parte de TI y del negocio. "Necesitamos decidir cuánto de nuestros recursos estamos dispuestos a gastar para asegurarnos de que funcione, agrega. "Incluso la tecnología con muchos beneficios tiene una carga de costos asociada con su implementación, refinamiento y con asegurarse de que satisfaga las necesidades de la organización. ¿El beneficio de esa tecnología avanzada vale la pena ese costo y ese impulso? ¿O sería mejor optimizar lo que la organización está haciendo con la tecnología actual y luego adoptar la tecnología avanzada más tarde, cuando sea más adecuada para una incorporación simple en la empresa?.

Barchi afirma que sopesa consideraciones como estas todo el tiempo. "Eso es encontrar un balance. No hay una respuesta correcta.

6. El negocio realmente necesita entender lo que usted hace

Los expertos enfatizan que los CIO, y sus equipos, deben comprender cómo opera el negocio y poder hablar su idioma para ser efectivos. Si embargo, Venger afirma que lo contrario también es cierto. Para poder trabajar con TI en la toma de buenas decisiones tecnológicas, los líderes tecnológicos efectivos deben ser buenos asistentes de los líderes de negocio a la hora de comprender las complejidades de la tecnología moderna.

"Creo que se trata de ser más transparente, agrega. "Me gusta decir que es como El mago de Oz. El negocio no sabe lo que está pasando detrás de la cortina. Pero si somos transparentes y explicamos: 'así es como funciona. Esto es lo que estamos logrando', quizás, colectivamente, podamos encontrar una mejor manera porque, tal vez, se esperan resultados diferentes. Usted hace ajustes junto con el negocio para asegurarse de que su equipo interno se centre en lo que ayudará a impulsar el negocio.

Saber cómo tener estas conversaciones es una habilidad poderosa para cualquier CIO, afirma Venger. "Ser capaz de traducir tecnología compleja en términos que tengan sentido para los resultados de negocio. No se trata de hablar en términos sencillos o simplificar nada. La única forma de hacerlo es comprender el negocio y, en la medida de lo posible, hacer que el negocio comprenda a TI.

7. Probablemente usted esté hablando de cosas equivocadas

La mayoría de los CIO lo hacen, afirma Anderson. Por ejemplo: tiempo de actividad. Eso es valor esperado en lugar de valor agregado, afirma. Los CIO deben informar a la empresa sobre el valor agregado y el valor esperado, pero la mayoría no distingue entre los dos.

"Si usted está mirando dos heladerías diferentes, no está pensando, '¿Cuál tiene el helado frío?' Ese es el valor esperado, afirma. Entre el 70% y el 80% del presupuesto típico de TI se gasta en trabajos de mantenimiento de valor esperado, como la creación de los "cinco nueves de disponibilidad de las que muchos CIO se enorgullecen, agrega. Pero si desea hablar sobre la disponibilidad, debe dar un paso adicional para conectar esa métrica con un resultado comercial específico, afirma Anderson. "¿Cómo se utiliza este conjunto de aplicaciones? Se utiliza para cerrar préstamos. Lo que afecta mi cheque de pago es cuántos días se tarda en cerrar un préstamo. Entonces, si habla sobre cómo la disponibilidad ayuda con estas métricas que le interesan, eso es un cambio significativo en una conversación sobre el valor comercial de TI.

En general, afirma Barchi, los líderes de TI están haciendo las cosas bien para fomentar la alineación entre el negocio y TI, ayudando a impulsar los resultados de negocio. "Hemos crecido para responder a las necesidades de nuestros clientes en todas las industrias que he visto. Pero él sostiene que algunos líderes empresariales han tardado en entender cómo TI puede y debe encajar en cada iniciativa.

"En algunas de las industrias en las que he servido, la primera reacción que obtengo de mis compañeros es: 'Oh, ¿quiere estar integrado con nosotros? Únase a nuestra reunión de personal, cada dos semanas, y durante los últimos cinco minutos abordaremos cualquier problema de TI y lo discutiremos en ese momento', comenta Barchi. Ese no es un gran enfoque porque, en casi todas las conversaciones financieras, de experiencia del cliente, de servicio u operativas, existe algún elemento de tecnología. "Entonces, no solo los líderes tecnológicos, sino también los líderes empresariales, deben reconocer que la tecnología sustenta la mayor parte de lo que hacemos ahora y debe ser parte de cada conversación.

Depende de los líderes de TI comunicar ese mensaje, agrega Barchi. "La dura verdad es que, como CIO, depende de nosotros mostrar el valor de ser parte de cada conversación, principalmente escuchar y luego encontrar soluciones o ayudar a resolver problemas.