[11/11/2022] Para el veterano CIO, Amir Arooni, el momento de la sorpresa llegó durante una tesis de maestría en la que estudió por qué había tantos fracasos en los proyectos de TI. Al investigar el impacto de las convenciones estándar, como los equipos en silos y los procesos de entrada por etapas, Arooni comenzó a filtrar ideas sobre cómo cambiar las organizaciones de TI de la cultura tradicional orientada a los proyectos a algo más ágil, con mayor responsabilidad empresarial, y más capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes.
"Llegamos a la conclusión de que la forma en que hacemos las cosas en TI está anticuada", señala Arooni, ahora vicepresidente ejecutivo y CIO de Discover Financial Services. "Si quiere aumentar el éxito de los proyectos de TI, tiene que crear un equipo que sea responsable de lo que hace y que se apropie de lo que hace".
[Reciba lo último de CIO Perú suscribiéndose a nuestro newsletter semanal]
Desde aquella revelación del 2011, Arooni ha estado haciendo precisamente eso: redefinir las organizaciones de TI y los modelos de prestación de servicios para adoptar formas de trabajo ágiles, incluida la creación de estructuras centradas en el producto con equipos persistentes responsables de todo el ciclo de vida de un producto.
Descubrir Servicios Financieros
Arooni se une a decenas de líderes del sector en segmentos como el comercio minorista, los servicios financieros, la sanidad e incluso las entidades gubernamentales que se mueven en esta dirección. Forrester estima que alrededor de un tercio de las organizaciones han realizado o están en proceso de orquestar el cambio a estructuras centradas en el producto, y que muchas más lo harán a medida que la migración a la nube ofrezca a las TI una plataforma que les permita mejorar la agilidad del negocio, según Charles Betz, vicepresidente y director de investigación de arquitectura empresarial de Forrester.
"Desde los inicios de la informática, ha habido un deseo fundamental de crear nuevas capacidades digitales con capacidad de respuesta, y ahora existe realmente la posibilidad de suministrar sistemas a la velocidad del negocio", afirma Betz. La entrega en la nube es parte de la solución, pero los equipos centrados en el producto ayudan a crear confianza y continuidad en la experiencia. "Las organizaciones no quieren una asignación fraccionada; es decir, que la gente se incorpore a un proyecto y lo abandone", explica. "Quieren llevar el trabajo a un equipo... y hacer que un equipo sea más responsable de los resultados en contraposición a las actividades entregables".
Arooni, junto con sus homólogos CIO, ha realizado una serie de cambios estructurales y ha puesto en marcha una serie de mejores prácticas para garantizar el éxito de la transición de la gestión de proyectos de estilo heredado, a un modelo operativo de TI diseñado en torno a la centralidad del producto. A continuación, se exponen las estrategias compartidas más significativas para que el cambio tenga éxito.
Establecer la propiedad del producto
Los equipos de proyectos de TI tradicionales no son adecuados cuando el objetivo es crear soluciones rápidamente y responder a las necesidades de los clientes. En JP Morgan Chase, la organización de TI de aproximadamente 12 mil personas se está renovando por completo para crear soluciones rápidamente con equipos que incluyan a los propietarios de los productos junto con los líderes de tecnología, datos y diseño.
Considere esta estructura de producto en el contexto del proceso de abrir una cuenta. En lugar de que cada línea de negocio, como las cuentas corrientes o las solicitudes de hipotecas, emplee un equipo diferente para diseñar distintos flujos del proceso, la apertura de cuentas se convierte en un producto respaldado por su propio equipo multifuncional de Chase. Este equipo gestiona la función de apertura de cuentas durante todo su ciclo de vida, desde la arquitectura de la experiencia hasta la gestión de los retrasos y la realización de ajustes para reducir la fricción para los clientes. El resultado final es que el proceso sigue siendo coherente en todos los canales. Puede ser reutilizado por cualquier otra línea de negocio o grupo de Chase, agilizando la entrega de software al tiempo que se garantiza una experiencia de cliente sin fisuras en toda la cartera de Chase.
"Los equipos son responsables del producto y tienen la autonomía y los medios para realizar cambios", afirma Gill Haus, CIO de Consumer & Community Banking (CCB) de JP Morgan Chase. "Por muy ágil que sea, está resolviendo diferentes problemas para los clientes de diferentes maneras, a menos que esté organizado por producto y esté respaldado por el cliente".
Trust One también está inmersa en la transformación de su organización de TI y su modelo operativo, pasando de una oficina de gestión de programas (PMO, por sus siglas en inglés) a una organización centrada en el producto. El liderazgo trabajó para identificar a los propietarios de los procesos dentro del negocio para que se conviertan en propietarios de los productos dentro de las familias de productos que son esencialmente propiedad de TI, según Gary Jeter, vicepresidente ejecutivo y director de tecnología de Trust One.
"Esto nos ayuda a responder con mayor rapidez y a identificar el proyecto adecuado para ejecutarlo, aportando valor al negocio más rápidamente", afirma Jeter. El establecimiento de los propietarios de la tecnología y del negocio también impulsa la colaboración. "Hace que las personas más cercanas al trabajo ayuden a priorizar e impulsar los resultados", explica.
Aunque puede ser un reto identificar a los propietarios de productos adecuados dentro de la empresa, los cambios, que se han implementado por fases desde el pasado mes de septiembre, ya están aumentando la agilidad empresarial de Trust One, afirma Jeter.
El pasado mes de diciembre, una empresa de tecnología financiera especializada en la refinanciación de automóviles -un conjunto de servicios que no formaba parte de su oferta ni de su pila de TI- presentó a la empresa la oportunidad de ampliar su cartera. Gracias a la transformación de la organización de TI, Trust One pudo integrar las nuevas capacidades de refinanciación de automóviles en su plataforma de banca digital en apenas dos meses.
"Esto no estaba en el presupuesto del año ni en nuestra hoja de ruta, pero pudimos iniciar el análisis de costos y beneficios, hacer demostraciones y desplegarlo como un proyecto de dos meses", sostiene. "En el antiguo modelo de la PMO, se habría añadido a la cartera de proyectos, habría tardado un mes en llegar a los EVP, luego se habría aprobado y probablemente se habría duplicado ese tiempo para llegar a la línea de meta".
Adoptar prácticas ágiles
Pocos asocian una agencia gubernamental con una vía rápida hacia el valor empresarial, pero Jamie Holcombe Jr., CIO de la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos (USPTO, por sus siglasen inglés), no estaría de acuerdo gracias a la transformación total de la agencia hacia una organización de TI orientada al producto y una cultura ágil. Junto con la sustitución de los equipos de proyecto por equipos de producto y la reimaginación de su PMO para que sea más un recurso de entrenamiento, la USPTO adoptó prácticas ágiles en serio, incluyendo scrums diarios, trabajando en sprints en lugar de planes de proyecto, y adoptando procesos DevSecOps, anota Holcombe.
Los cambios se aplicaron a pequeña escala, entre dos o tres equipos al principio, y luego se ampliaron. Las comunicaciones continuas hacían hincapié en que los nuevos patrones de trabajo y la estructura de los equipos se hacían a largo plazo, no como una moda pasajera. Según Holcombe, pronto se empezaron a ver los resultados y la gente quiso participar en la transformación. "Estábamos ofreciendo todo esto que nunca habíamos ofrecido antes, y todo el mundo quería formar parte de ello", explica.
Como parte de su viaje, Align Technology, que fabrica los dispositivos de ortodoncia Invisalign, también reorganizó sus equipos en torno a productos, procesos y experiencias, no a sistemas. En lugar de un equipo de ERP backend y un equipo de UI/UX frontend, la empresa cuenta ahora con un único "equipo de pagos" que reúne a personas con experiencia en la plataforma de ERP correspondiente y a diseñadores de UX, además de a propietarios de productos, todos ellos con el mismo objetivo: ofrecer una experiencia de pagos fluida a los clientes, según Ema Patki, vicepresidenta de ingeniería de software de Align.
"El giro de los sistemas a los procesos y productos ha cambiado el enfoque de la discusión, de las aplicaciones que necesitamos integrar a lo que es el proceso y la experiencia que queremos ofrecer y qué capacidades necesitamos construir para realizar esas experiencias", señala Patki. "Estas capacidades se entregan luego utilizando metodologías Scrum/ágiles en despliegues frecuentes y de bajo riesgo a la producción, lo que eventualmente conduce al lanzamiento de un producto de extremo a extremo".
Establecer métricas para incentivar a los equipos
Uno de los factores críticos de éxito de Align fue encontrar formas de incentivar a los equipos para que definieran sus modelos de funcionamiento y gobernanza.
Por ejemplo, los equipos de plataforma -que gestionan una plataforma general como ERP o CRM y son responsables de las mejores prácticas, el tiempo de funcionamiento y la higiene del sistema- dan a los ingenieros información sobre el rendimiento específico en cuanto al cumplimiento de los objetivos específicos de los equipos de plataforma. Al mismo tiempo, los equipos de producto -que gestionan la experiencia del cliente en múltiples plataformas- evalúan a sus homólogos en el lado de la plataforma, aportando información sobre la puntualidad de las liberaciones de código o evaluando si hubo niveles adecuados de coordinación.
"Esto da a todo el mundo un sentido de propiedad y permite que las personas se responsabilicen mutuamente de los objetivos colectivos", indica Patki.
El talento y la cultura son esenciales
Arooni llegó a Discover en marzo del 2020, durante el punto álgido de los paros por la pandemia, con la misión principal de transformar la organización tecnológica, mejorar la alineación entre las TI y el negocio, y dirigir la organización para obtener resultados mejores y más rápidos.
Bajo la dirección de Arooni, Discover puso en marcha Runway, un programa de tres vertientes para transformar las TI mediante el cambio a una forma de trabajo centrada en el producto, la automatización en la medida de lo posible y la mejora de su banco de talentos, tanto mediante la contratación de expertos más experimentados, como mediante el fomento de los miembros del equipo interno.
Un elemento central de la estrategia de mejora de las competencias es la Discover Technology Academy, un centro de formación dirigido por expertos internos, junto con itinerarios de aprendizaje que proporcionan una orientación clara y vías de progreso. También hay una serie de hackathons y bootcamps organizados internamente.
"En el pasado, las personas llegaban a la función tecnológica como novatos y adquirían experiencia dentro de Discovery", sostiene Arooni. "Necesitábamos contar con mejores talentos, así que creamos una forma de educar a nuestra propia gente, así como de contratar a gente de fuera con un mayor nivel de competencia". Si alguien quiere saber cómo es un API excelente, ahora va a la Discover Tech Academy porque los estándares y la educación están ahí".
Escuchar a los empleados y comprender lo que funciona y lo que no es fundamental para el ejercicio de gestión del cambio, y para ganarse los corazones y las mentes colectivas. Según Arooni, cualquier cosa que ayude a la organización a entender por qué se hace lo que se hace, incluidos los puntos débiles que el cambio va a resolver, es un enfoque que merece la pena.
También lo es compartir historias de éxito y mostrar a los miembros del equipo cómo es el éxito. Esto motivará a la gente y generará un amplio apoyo organizativo.
"Hay que demostrar que la dirección cree en la nueva dirección y que es capaz de ampliar los cambios", anota Arooni. "Los técnicos tienen que aprender a ser líderes de opinión en lugar de recibir órdenes, y sus colegas de negocios tienen que aprender a tratar con la tecnología. Hay que educar a todo el mundo sobre lo que se está haciendo".
Aunque la agilidad está en el centro de esta transformación, reorientar una cultura de TI para que esté orientada al producto y no al proyecto es un maratón, no un sprint.
"No hay un final", agrega Haus de Chase. "Seguirá haciendo esto en el futuro. Ser una organización ágil significa ser ágil siempre, aprendiendo y adaptándose sobre la marcha para ofrecer mejores experiencias a los clientes".
Basado en el artículo de Beth Stackpole (CIO) y editado por CIO Perú
Puede ver también: