[16/11/2022] Las transformaciones digitales pueden descarrilar en los mejores momentos, pero los dos últimos años han causado estragos adicionales desde que los empleados comenzaron a trabajar a distancia.
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Sin embargo, en un momento en el que las organizaciones están muy centradas en la digitalización, es más importante que nunca abordar los problemas y arreglar los proyectos problemáticos. Las organizaciones no pueden permitirse el lujo de fracasar en las transformaciones digitales, dado que "hemos entrado en la era de la empresa digital, en la que la transformación debe formar parte del ADN de la empresa", según el informe FutureScape 2023 de IDC: Worldwide CIO Agenda 2023 Predictions.
IDC define los negocios digitales como empresas dinámicas que deben evolucionar continuamente sus modelos operativos y las plataformas digitales que sustentan sus operaciones. "En este nuevo mundo, las TI no son una organización: son el tejido mismo de la empresa", observa el informe de IDC. "Los CIO tendrán que encontrar nuevas formas de gobernar las TI a medida que los tentáculos de la tecnología digital se extienden cada vez más profundamente en la empresa y sus ecosistemas".
He aquí ocho razones por las que las transformaciones digitales siguen fracasando.
Transformación sobre la marcha
Cuando la pandemia se produjo en marzo del 2020, "la gente se fijó en los retos e ideó soluciones sobre la marcha" para abordarlos, señala Michael Spires, director y responsable de transformación tecnológica en Hackett Group.
Esto significa que no se abordaron los problemas tecnológicos subyacentes o la forma de realizar el trabajo, sino que se adoptó una actitud de "tenemos una crisis y respondemos", afirma. La investigación de Hackett ha descubierto que, si bien el departamento de TI ha ofrecido la posibilidad de trabajar a distancia y los CIO han elevado su perfil en la organización, ha sido "a costa de construir sobre plataformas que no son óptimas".
Este puede haber sido el caso si TI utilizó tecnologías subyacentes más antiguas que no estaban integradas, o debido al crecimiento de la organización a través de adquisiciones y TI no migró las tecnologías dispares a una plataforma común, anota Spires.
El departamento de TI cambió su forma de responder al negocio, de forma positiva, añade, "pero con una tecnología que no se había racionalizado ni optimizado. Así que las plataformas no eran tan estables".
Una cosa es lanzar recursos a un problema para conseguir resultados durante una crisis, pero eso no es sostenible, indica Spires. "Se puede hacer eso durante seis o 18 meses para llegar a donde hay que estar para hacer frente a los retos del mercado que existen debido a la COVID, pero eso no construye una plataforma tecnológica transformada a largo plazo y no ha cambiado necesariamente la forma de reunirse con las partes interesadas".
Como resultado de estas prácticas, muchos líderes de TI se encuentran con que solo ahora están asumiendo su deuda técnica pandémica.
No tener una visión clara
Cuando las organizaciones optan por una transformación de tipo industrial, que implica actualizar primero la columna vertebral tecnológica, hay muy pocas recompensas tempranas, sostiene Stephanie Woerner, directora del Centro Sloan del MIT para la Investigación de Sistemas de Información (CISR) y principal investigadora científica.
La columna vertebral operativa de una organización dependerá del tipo de empresa que sea, explica. Podría significar la implantación de un sistema SAP o de una plataforma bancaria central.
Si no se tiene una visión en mente y no se puede comunicar, resulta difícil para el personal hasta que se obtiene un aumento de la productividad", afirma Woerner.
Además, las empresas suelen olvidar que la transformación digital consiste en hacer dos cosas a la vez: digitalizar la columna vertebral y automatizar y simplificar, en el mejor de los casos, reutilizando componentes o procesos, anota Woerner, que también es coautor del libro Future Ready: The Four Pathways to Capturing Digital Value.
Por ejemplo, al dar de alta a un cliente, las empresas deben identificar la mejor manera de hacerlo y luego reutilizar ese proceso una y otra vez. También deberían reutilizar los datos en lugar de intentar recrearlos desde cero cada vez, sostiene.
El problema es que los altos ejecutivos caen en la trampa de no prestar atención al cliente" cuando ponen la columna vertebral de una iniciativa digital, indica Woerner. "Creo que lo que ha ocurrido en los dos últimos años es que se ha pasado por alto la necesidad de dar cabida también a las iniciativas de los clientes al mismo tiempo".
La investigación del CISR ha demostrado que cuando las empresas se transforman ahora, "no se trata solo de la columna vertebral operativa; también se trata simultáneamente de deleitar al cliente".
Las iniciativas digitales fracasarán cuando "falte una visión y una estrategia brutalmente claras", afirma Tony Ambrozie, vicepresidente senior y director digital y de información de Baptist Health South Florida.
Pero incluso con una gran visión y estrategia, y con el apoyo de la junta directiva, pueden producirse fracasos sin "objetivos y metas claros y nítidos a lo largo del camino para que todo el mundo entienda si el éxito se está produciendo y la transformación es satisfactoria", afirma Ambrozie.
Los fracasos también pueden producirse cuando no se planifica con antelación la transformación digital. "Los planes pueden ser inútiles, pero la planificación no tiene precio", afirma. "No hay nada que sustituya a una ejecución rigurosa" junto con la asignación de recursos dedicados.
Olvidarse de llevar al cliente en el viaje
Una transformación digital también puede fracasar si no se ha pensado en cómo migrar a los clientes a la nueva forma de hacer negocios, sostiene Woerner.
Por ejemplo, "los bancos digitales son muy emocionantes, pero si no se ha averiguado cómo hacer que los clientes utilicen este nuevo banco, nos quedamos con dos unidades de negocio que hacen lo mismo", lo que significa que una de ellas tiene que seguir realizando transacciones en persona, mientras que la otra se ha pasado a la banca online.
"Si no puede trasladar a sus clientes de la banca presencial a la online porque no ha descubierto cómo migrarlo y hay mucha resistencia por parte de los clientes... eso es un fracaso", señala.
El CISR ha visto que esto ocurre especialmente con los bancos: tienen grandes ideas para transformarse, "y luego se dan cuenta de que nos hemos olvidado de llegar al cliente", agrega Woerner.
De la misma manera que se suele impartir mucha formación a los empleados, casi hay que ofrecer también formación organizativa a los clientes. Esto puede hacerse en forma de comunicaciones, anota.
El objetivo principal de una transformación digital es servir mejor al cliente, y después a la organización y sus empleados, coincide Ambrozie.
El reto del choque cultural
Del mismo modo, aunque las transformaciones digitales suelen tener retos de arquitectura y soluciones tecnológicas, el cambio de cultura es el reto número 1, comenta Raju Seetharaman, vicepresidente senior de TI y transformación en la división de seguros de Legal & General America.
"Las partes interesadas están acostumbradas a su forma de trabajar y hay resistencia al cambio, y hay que gestionar ese cambio", indica Seetharaman. "Se trata de llevarlos a un viaje" y averiguar cómo gestionar el cambio.
Aconseja dar a los empleados una versión anticipada del producto que se está transformando. Si se trata de un gran cambio de plataforma, hay que darles un producto mínimo viable o una demostración para que puedan dar su opinión y sentirse parte del viaje, anota. El departamento de TI también debe ofrecer mejoras rápidas si a los interesados no les gusta algo. De lo contrario, el producto puede estar destinado al fracaso.
Woerner está de acuerdo y afirma que, según sus investigaciones, la mayoría de los fracasos se han producido cuando los directores de informática y otros líderes no consiguen que todo el mundo se suba al carro y se ocupen del cambio de cultura que conlleva lo digital llevando a cabo programas de formación.
"La mayoría de esos esfuerzos no tendrán mucho éxito porque para cambiar una cultura hay que cambiar los hábitos, y eso es cambiar la forma de trabajar de la gente", señala. "Así que sugerimos que la gente trabaje realmente en esas nuevas formas de trabajar, como asegurarse de que [los empleados son] muy buenos en la agilidad y en la incorporación de datos al proceso" en lugar de crear hipótesis.
Falta de compromiso a largo plazo
No tener suficiente financiación ni visión de negocio son otras formas seguras de que una iniciativa digital fracase, anota Franzuha Byrd, CIO de MorganFranklin Consulting.
"Los líderes tecnológicos son excelentes para implementar la tecnología, pero si se les pide que articulen el valor de un proyecto de transformación digital en términos financieros, la mayoría se queda corto", anota Byrd. "A menudo me encuentro con expectativas poco realistas. Esperar que un líder tecnológico logre un alto grado de alineación con los resultados empresariales deseados, si no tiene una sólida formación empresarial, es poco práctico".
Es importante que estas iniciativas cuenten con presupuestos y compromisos dedicados y plurianuales para mantenerlas durante los años buenos, y los malos, indica Ambrozie.
"Las organizaciones, y en especial el director financiero, deben tener una comprensión clara de los rendimientos de la inversión: cómo se manifestarán y cuándo, para que no haya expectativas de que el retorno de la inversión sea inmediato”, añade. "De lo contrario, se corre el riesgo de juzgar el inicio como un fracaso, en lugar de como el comienzo de un éxito a largo plazo".
No pensar tácticamente en las herramientas
Cuando las organizaciones piensan en las herramientas que necesitan para impulsar la adopción digital y las implementaciones tecnológicas, muchas no han dado un paso atrás para considerar primero lo que la organización necesita, señala Spires. Una parte de una organización tecnológica puede aferrarse a una herramienta y decidir que debe utilizarse en otro lugar, pero eso conduce a una falta de coordinación significativa para adoptar un conjunto de herramientas común, añade.
"Entonces, tiene una experiencia fracturada en múltiples herramientas", anota Spires. "Las decisiones se toman de forma precipitada y en el momento", sin pensar en lo que necesita el esfuerzo de transformación.
Esto lleva a "no pensar a gran escala, sino tácticamente, y en crisis y en el momento", indica. "Todavía vemos muchos silos y ... [el departamento de TI] no gestiona eso de forma holística. Eso lleva a una proliferación de herramientas y a una falta de herramientas comunes".
Dada la escasez de personal de TI en estos momentos, cuantas más herramientas se añadan, más se "reproducirá el problema en lugar de abordarlo mediante la herramienta adecuada", afirma Spires.
Falta de apoyo de la dirección
La mayoría de las iniciativas tecnológicas fracasan si no cuentan con el apoyo de la dirección, y la transformación digital no es diferente, sobre todo teniendo en cuenta el gran impacto que tendrá en todos los empleados, comenta John Roman, CIO de The Bonadio Group, una empresa nacional de contabilidad y servicios financieros. "Si la C-suite no es vocal en su apoyo, nadie lo será".
A menos que se cuente con "el apoyo inquebrantable de la junta directiva, el director general y los altos ejecutivos", es una receta para el fracaso, coincide Ambrozie. "Un [director digital] encabezará estos esfuerzos, pero detrás de esas personas, debe haber ese apoyo del consejo", subraya.
Las unidades de negocio no entienden su papel
La misión de TI es cambiar la tecnología subyacente, pero el negocio a menudo no entiende lo que se requiere de ellos, señala Spires. "Es necesario que la dirección de la empresa diga: 'Yo soy el dueño de los resultados y la tecnología es la dueña de la entrega'. A menudo falta experiencia en ambos lados".
Cuando la parte empresarial no articula su papel, el equipo de tecnología se siente obligado a intervenir, añade, pero a menudo "no está debidamente informado de lo que la empresa quiere de manera que pueda asumir ese papel". Cuando esto ocurre, el equipo tecnológico está tomando decisiones en nombre de una unidad de negocio, que no está debidamente comprometida. "Lo veo a menudo", indica Spires.
También puede haber una falla por parte de TI a la hora de comunicar los "porqués" y los beneficios de la transformación, sostiene Roman.
"A veces, el departamento de TI no comunica eficazmente a los empleados las ventajas y el 'qué hay para mí'", indica. "Cuando falta una comunicación eficaz y coherente, los esfuerzos de transformación digital suelen fracasar o no consiguen la adopción que el departamento de TI espera".
Hay que colaborar dentro de toda la organización para asegurarse de que todos avanzan hacia la digitalización, añade Seetharaman. "Una marea creciente levanta todos los barcos, y esa ha sido una lección clave aprendida en los últimos dos años".
Basado en el artículo de Esther Shein (CIO) y editado por CIO Perú