[17/11/2022] Un cajero de banco, un vendedor y un propietario de productos de operaciones de TruStone Financial Credit Union tenían un don para la tecnología, pero no pensaban que les llevaría a un trabajo en el departamento de TI. Sin embargo, los tres están ahora en el equipo de TI del CIO, Gary Jeter, y no porque esté desesperado por conseguir cuerpos. Los programas formales e informales de la cooperativa de crédito ayudan a Jeter a encontrar joyas informáticas ocultas dentro de la organización de 600 personas.
Solo en el último año, seis nuevas incorporaciones al equipo de TI proceden de otros departamentos de TruStone. La iniciativa de "caminar en sus zapatos" del departamento de TI, y el programa formal de formación de liderazgo de la empresa, ayudan a los empleados a encontrar el crecimiento de su carrera dentro de la empresa, pero Jeter atribuye la atracción al departamento de TI, en particular a su cultura bien considerada y a su pista de progresión profesional, que es más difícil de encontrar en otras áreas de la mediana empresa.
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Por encima de todo, estos traslados deben encajar bien en la cultura de TI, señala Jeter. "Quiero gente que corra hacia nosotros, no gente que huya de una situación", añade.
Encontrar talentos de TI dentro de la organización beneficia tanto al empleado como al CIO. Los recientes despidos y las tendencias de contratación de algunas organizaciones pueden hacer que el departamento de TI sea una opción atractiva para los empleados con inclinaciones tecnológicas. Al mismo tiempo, los directores de sistemas de información que no pueden o son reacios a contratar a sustitutos con sueldos significativamente más altos que los que se marcharon, podrían trasladar el talento al departamento de TI sin tener que pagar grandes aumentos salariales, que se estiman en un 5-6% por encima de los niveles existentes para las nuevas contrataciones, según Janco and Associates. Además, estos empleados ya conocen el negocio. Y, por supuesto, las organizaciones se benefician al retener a los empleados.
He aquí cinco formas en que las empresas están encontrando el talento informático oculto dentro de su propia organización.
Contratar líderes y formar habilidades
Jeter sigue el mantra de contratar líderes y formar habilidades, "siendo los líderes las personas que tienen ese impulso de aprender", anota. En las conversaciones con estos empleados interesados, busca pruebas de una mente curiosa, por lo que preguntará por sus aficiones, por ejemplo. La cajera no tenía un título universitario, pero explicó que estaba en el equipo de robótica en el instituto, y que había aprendido por sí misma a programar en Python.
"Cuando uno persigue constantemente [intereses tecnológicos] fuera del trabajo, es probable que entre y haga un gran trabajo", sostiene Jeter. En la actualidad, la antigua cajera es analista de sistemas informáticos que da soporte a las aplicaciones hipotecarias.
Jeter también evaluará la capacidad de razonamiento del candidato haciéndole preguntas como: "¿Cuántos afinadores de pianos hay en Minneapolis?". comenta Jeter. "La respuesta no importa, sino la lógica que utilicen", como considerar cuántas personas tocan el piano, cuántos pianos puede haber en la ciudad, y a cuántos pianos debe atender un afinador para ganarse la vida.
Mercados de competencias internos
Los mercados internos de competencias están surgiendo como una forma de retener a los trabajadores tecnológicos y, al mismo tiempo, satisfacer la demanda de entornos digitales ágiles. Los trabajadores tecnológicos de la generación del milenio a menudo dicen sentirse "atrapados en el organigrama" con una descripción de trabajo predefinida que limita su trabajo, comenta Jonathan Pearce, líder de estrategias de fuerza de trabajo en Deloitte Consulting. La sensación es que "sería más fácil seguir creciendo en mi carrera si miro fuera de la organización en lugar de dentro. No hay oportunidad de poner mis habilidades sobre la mesa". Mientras tanto, los gestores de proyectos necesitan relacionar el trabajo que hay que hacer con el conjunto adecuado de habilidades, algunas de las cuales podrían proceder de alguna subfunción de TI. Los mercados de competencias internos satisfacen ambas necesidades al poner en relación los conjuntos de competencias de los trabajadores, y no sus títulos de trabajo, con el trabajo que debe realizarse.
Navy Federal Credit Union descubre el talento de TI oculto con su programa de optimización del talento, que comenzó en el 2016. "Sabíamos que había talento tecnológico en la cooperativa de crédito que no trabaja en TI", señala el CIO, Tony Gallardy. "La cuestión era cómo encontrar a esas personas". Su equipo utilizó una herramienta de evaluación del talento e identificó a 10 candidatos para su programa piloto. Cada uno pasó por nueve meses de formación y luego se integró en TI. Hoy en día, RRHH dirige el programa de optimización del talento y se ha ampliado a otras áreas, como la de datos de misión, que es un subconjunto de TI, y los laboratorios digitales. Más de 30 personas han llegado a TI a través del programa, indica Gallardy.
Algunas empresas utilizan plataformas de gestión de habilidades impulsadas por la IA como herramienta de evaluación del talento para adecuar las habilidades de las personas a las TI. La empresa de bienes de consumo Unilever, por ejemplo, utilizó su mercado interno de talentos impulsado por la IA para redistribuir a más de ocho mil empleados durante la pandemia.
Un mercado interno de talentos también puede reducir el sesgo de la contratación interna y aumentar la creación de redes que promuevan la diversidad. Los responsables de la contratación pueden centrarse solo en el conjunto de habilidades y los años de experiencia en lugar de la educación, eliminando ese campo visible, por ejemplo. Otros utilizan la plataforma para establecer relaciones de tutoría de mayor a menor, de menor a mayor, de igual a igual y de experto a novato, lo que rompe los tabúes en las relaciones, conecta a las personas globalmente y facilita el trabajo significativo y la retención.
Bootcamps
Los programas de formación como los bootcamps de TI se han convertido en herramientas cada vez más importantes para crear nuevas oportunidades para los empleados, a la vez que ayudan a cubrir los puestos clave de TI.
La compañía de seguros Progressive vio la oportunidad de cubrir funciones importantes invirtiendo en sus propios empleados, que ya tienen un gran conocimiento de la organización, al tiempo que eliminaba algunas de las barreras de elegibilidad para algunos puestos de trabajo tecnológicos.
El programa piloto Progressive IT Bootcamp se puso en marcha en el 2021 con ocho participantes de los departamentos de atención al cliente, suscripción y siniestros, que se graduaron en noviembre y ahora trabajan como programadores de aplicaciones informáticas en equipos de toda la empresa.
El equipo del bootcamp trabajó con RRHH para identificar determinadas funciones de cara al cliente, e invitó a los miembros a presentar su candidatura. El equipo hizo hincapié en que los empleados no necesitaban una formación tecnológica o un título en tecnología: toda la experiencia y la formación se les proporcionaría a través del bootcamp.
Una vez identificados y aceptados los candidatos del bootcamp, se les retiró de sus funciones anteriores, y se les incorporó al programa de formación intensiva de 15 semanas de duración, en el que aprendieron C#, .NET y otros conocimientos necesarios para su nueva función.
Los empleados reciben una remuneración durante su formación y cuentan con la ayuda de un asistente de formación que también es un programador progresivo a tiempo completo que les ayuda a conectar los puntos de lo que están aprendiendo con la forma en que se aplicaría en sus nuevas funciones. Los participantes en el programa también dependen directamente de un director de informática.
La empresa está trabajando ahora en otra versión del programa, centrada en las funciones de analista, y tiene previsto incluir otras funciones tecnológicas en el futuro.
Programas de cambio de carrera
La dedicación de Capital One al desarrollo de la carrera profesional ha contribuido a motivar a los empleados para que se queden a pesar de las oleadas de dimisiones en otras organizaciones. Uno de sus programas, el Capital One Tech College interno, ofrece a los empleados, tanto de dentro como de fuera de las TI, la oportunidad de desarrollar sus habilidades tecnológicas. Da acceso a miles de cursos gratuitos de formación y certificación en temas como agilidad, nube, ciberseguridad, datos, aprendizaje automático e IA, así como ingeniería móvil y de software. El Tech College ofrece tanto clases en directo como cursos pregrabados para adaptarse a los horarios y estilos de aprendizaje de los empleados.
A través del Tech College, Capital One puede desarrollar las habilidades necesarias internamente, al tiempo que ofrece a los empleados la oportunidad de crecer y ampliar sus carreras y conjuntos de habilidades, según Mike Eason, vicepresidente senior y CIO de datos empresariales e ingeniería de aprendizaje automático en Capital One.
El propio Eason dice que ha tenido unos 15 roles diferentes en Capital One durante los últimos 20 años, y señala que el proceso formal en torno al desarrollo de la carrera ayuda a los empleados a encontrar lo que les apasiona sin tener que dejar la empresa. "Realmente queremos invertir en la persona en su totalidad en lugar de encasillarla en hacer lo mismo", anota Eason.
Aprovechar las fuentes internas
Nadie conoce mejor los talentos informáticos ocultos de los empleados no informáticos que sus directivos y compañeros de trabajo. En TruStone, los líderes empresariales y los gerentes están abiertos a reconocer a los empleados con potencial informático que podría beneficiar tanto a la carrera del empleado como a la empresa. "Somos transparentes al decir que ésta sería una gran persona para progresar en su carrera [de TI], así que tal vez debería entrar en TI", señala Jeter.
Jeter suele descubrir el talento a través de las consultas de gestión de productos de su equipo dentro de la organización. "Con muchos marcos ágiles a escala, tenemos propietarios de productos que se sitúan fuera de TI, pero dentro del negocio en áreas como los préstamos al consumo, los servicios a los miembros o las hipotecas. Tenemos tecnologías que se alinean con ellos y orquestan el backlog" y otras tareas de apoyo, indica Jeter. "Ven lo que hace el departamento de TI, y nosotros vemos lo que hacen ellos, y algunos de ellos quieren entrar en el departamento de TI".
Recientemente, TI consiguió un nuevo miembro del equipo después de que un propietario de producto en operaciones trabajara con TI en una consulta de gestión de productos. Llevaba nueve años en la empresa y había trabajado en formación antes de las operaciones comerciales. Jeter lo incorporó a TI y hoy trabaja con aplicaciones de préstamos al consumo. "Conoce el negocio y ahora está aprendiendo la tecnología".
Conseguir que estos fichajes se pongan al día y sean plenamente operativos lleva tiempo, señala Jeter. "Algunos aprenden los aspectos técnicos del negocio a un ritmo diferente que otros". Los vicepresidentes y gerentes de Jeter deben pasar de "ser un hacedor a ser un entrenador", añade. "También dedicamos mucho tiempo a las sesiones de gestión del rendimiento y a asegurarnos de que tenemos planes de desarrollo". Pero el esfuerzo merece la pena, agrega.
"Mostrar que invierte en los empleados atrae el talento internamente", señala Jeter. "Les da esos conjuntos de habilidades para lanzar su carrera".
Basado en el artículo de Stacy Collett (CIO) y editado por CIO Perú
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