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Casos de éxito

Qué significa la aceleración del negocio digital

Para la CIO de Gulfstream Aerospace

[18/11/2022] Gulfstream Aerospace, una unidad de negocio clave de General Dynamics, es un nombre muy conocido en el ámbito de los aviones comerciales tecnológicamente avanzados. Todo comenzó con el Grumman Gulfstream I en 1958, y hoy cuenta con unos tres mil aviones de negocios en servicio en todo el mundo. Con sede en Savannah (Georgia), Sheryl Bunton, vicepresidenta senior y CIO de la empresa, se incorporó en el 2015 para dirigir la Unidad de Tecnología Empresarial del fabricante, lo que significa que supervisa todas las soluciones tecnológicas, la ciberseguridad y las estrategias de transformación digital de la empresa. Se trata de una función única respecto a otras de alto nivel que ha desempeñado en el sector de la fabricación, ya que antes, si se vendía algo, se fabricaba y entregaba al trimestre siguiente. En Gulfstream, lo que se vende hoy puede que no se entregue en años. Y cuando se crea un avión, podría estar en servicio durante 40 años o más. Es un viaje de fabricación extraordinario, señala, con una visión a largo plazo que requiere equipos cohesionados que tienen que estar simultáneamente centrados en las tareas inmediatas y en un horizonte lejano. También significa tener un profundo conocimiento de lo que se necesita y lo que no.

"Tenemos que asegurarnos de que no estamos siempre persiguiendo el próximo brillante, y de no hacer nuestro deber en torno a la transformación digital que ya existe", sostiene. "Tenemos el plato lleno para los próximos cuatro años, y ese es nuestro enfoque; porque, de lo contrario, puede distraerse. Tenemos que dedicar nuestro tiempo, nuestro tesoro y nuestra gestión del cambio a conseguir la transformación".

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Al fin y al cabo, las decisiones que ella toma tienen efectos en cadena en toda la organización. "No estoy tratando de equipar a cinco personas", comenta. "Intento equipar a cinco mil". Y a pesar de su carácter profundamente estoico, Bunton entiende que para ser un líder eficaz es importante controlar a la gente -ahora más que nunca-, especialmente a los que acaban de empezar su carrera o son nuevos en la empresa y no tienen una red establecida en la que confiar.

"Es una época extraña y dura de la que creo que no vamos a salir hasta dentro de unos años, así que seamos buenos seres humanos y controlemos a los demás", indica. "Cuando la gente está sometida a una presión increíble, sostenida y a largo plazo, se ve quién es un buen líder y quién necesita quizá algo de entrenamiento. Pero hay que encontrar algo de humor en los momentos oscuros. Siempre está ahí".

La presentadora de CIO Leadership Live, Maryfran Johnson, entrevistó recientemente a Bunton, donde hablaron sobre la aceleración del negocio digital, la capa de agilidad de las TI, la celebración de la representación femenina en la C-suite, y más. A continuación, se presentan algunos extractos editados de esa conversación.

Sobre el viaje de la transformación digital: Todo lo que hacemos está centrado en el cliente, asegurándonos de que nuestros clientes tengan una gran experiencia, ya sea en el avión que se entrega o en la forma en que interactúan con nosotros en nuestro servicio de atención al cliente. Tenemos una buena cantidad de deuda heredada, y mi equipo y yo pensamos en cómo ejecutar bien; cómo llegar de A a B. Porque no puede decir: "Dame 100 millones de dólares en cinco años, y le devolveré un pequeño y encantador entorno digital". De ahí surgió la capa de agilidad, que es esencialmente una cabina que toma ocho sistemas dispares y los pone todos en un nuevo frente digital para que la gente no tenga que iniciar sesión en todos los sistemas diferentes. Hace este trabajo entre bastidores que solía ser muy manual. Así, en lugar de imprimir un montón de papeles y escribir todos los números de pieza y recordar las instrucciones de trabajo, ahora se puede llevar el portátil al avión que se está construyendo, verlo todo allí y tener la confianza de saber que es correcto. Así que cuando hablamos de la capa de agilidad, es importante entender la tecnología subyacente y que esta estrategia equipa y mejora nuestro taller.

En la Unidad de Tecnología Empresarial: Tengo la suerte de contar con un extraordinario equipo directivo que se ha quedado conmigo. Nos gusta decir que estamos unidos por el trauma de haber construido este lugar, desde hace siete años. Una de las cosas más importantes en las que queremos pensar es en la forma de avanzar, y asegurarnos de que todo lo que hacemos tiene sentido para el negocio. En términos de estructura, tengo tres equipos de aplicación dedicados a ciertas partes del negocio. Uno de ellos se centra únicamente en nuestra ingeniería e innovación del grupo de vuelo, todo lo relacionado con la gestión del ciclo de vida del producto (PLM). Tenemos un producto de alta ingeniería y algo así como 2.500 ingenieros que abarcan todas las partes del negocio. Luego tengo un fantástico equipo de infraestructura global. Lo hacemos casi todo dentro de la empresa, así que gestionamos nuestro entorno. En tercer lugar, está mi equipo de ciberseguridad de la información. Tengo la suerte de que todos ellos han permanecido conmigo durante algunos años muy difíciles.

Sobre los contratiempos en la cadena de suministro: El reto ahora es conseguir cualquier cosa: puntos de acceso, servidores. Estamos acostumbrados a tener existencias de seguridad en diferentes proveedores. Y nuestros socios siempre nos han atendido muy bien. Podíamos necesitar algo y conseguirlo en un día o dos. Ahora son meses. Teníamos que hacer algo grande y me dieron un plazo de 42 semanas. En ese momento, no lo llamemos semanas; digamos un año. Hay que planificar con un horizonte aún más lejano. Espero que mejore, pero no creo que lo haga hasta dentro de 18 o 24 meses.

Sobre el trabajo híbrido: Si entra en uno de nuestros hangares y ve cómo se construyen estos increíbles aviones, y el nivel de compromiso, calidad y detalle, y simplemente la belleza de estas cosas, tienes una apreciación que lleva a su trabajo de apoyo y dice: "¿Qué puedo hacer para que esto sea más fácil y mejor?". Eso no lo consigue siendo totalmente remoto, ya sea porque es un empleado subcontratado o porque no viene a la oficina. Es esa conexión con lo que hacemos y lo que se siente al estar en la planta, y experimentar realmente lo que nuestra gente experimenta. Empezamos a regresar de las interrupciones por pandemia en junio del 2020, mucho antes que muchos otros. Fue una gran previsión, porque cuanto más tiempo esté la gente en casa a tiempo completo, menos querrá volver. Y eso lo entiendo. Pero es incluso más que la cultura. Es que cuando se dedica a la fabricación, cuando hace cosas para vivir, tres cuartas partes de su organización no puede trabajar desde casa. No puede construir un tren de aterrizaje en su comedor. Y tiene que prestar atención a esa parte de la equidad de "usted puede trabajar desde casa y yo no". La otra cosa es que, si trabaja a tiempo completo desde casa y quiere dirigir a la gente, no va a conseguirlo en su carrera hasta que vuelva a la oficina al menos a tiempo parcial.

Sobre la representación femenina: Recientemente hemos creado un grupo de recursos para mujeres, del que soy patrocinadora ejecutiva. Especialmente a la luz de los retos laborales, se necesita más que nunca un talento diverso. Se han vertido océanos de tinta sobre las dificultades de las mujeres en TI y tenemos todo lo que puedo encontrar, pero me gustaría que fuera mucho más equilibrado de lo que es ahora. Soy muy consciente del desarrollo de las mujeres en mi organización. Una de nuestras mayores unidades de negocio está dirigida por una mujer y mi jefe ha sido estupendo a la hora de incorporar mujeres al equipo directivo, incluida yo misma. Espero que sea muy diferente para la próxima generación, ya que he pasado la mayor parte de mi carrera como la única mujer en la sala. Es un lugar difícil para estar, y algo que, si somos intencionales, puede ser diferente en el futuro. Tenemos que compartir nuestra experiencia, asegurarnos de que se presentan oportunidades y elevar a las mujeres.