[01/12/2022] La historia de las metodologías ágiles tiene sus raíces en la colocación de equipos multidisciplinares, la gestión de sprints con pegatinas en pizarras blancas, y la opción de diálogos autoorganizados en lugar de prácticas rígidas. Los coaches ágiles dieron forma a estas mejores prácticas, aunque muchas grandes empresas tienen un largo historial de desarrollo ágil deslocalizado con sus proveedores de servicios o en centros cautivos.
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Muchas más organizaciones cambiaron a modelos ágiles híbridos durante la pandemia, incluyendo el funcionamiento de equipos scrum dispersos globalmente. Las herramientas de colaboración y Devops han madurado para ayudar a los equipos a comunicarse, documentar las arquitecturas, gestionar las prioridades y entregar código de calidad. Muchas organizaciones y líderes de TI están abiertos al desarrollo deslocalizado debido a los desafíos de encontrar todas las habilidades técnicas necesarias para innovar, modernizar las aplicaciones y apoyar las mejoras continuas.
Hay mucho que aprender si es nuevo en el trabajo con equipos de desarrollo deslocalizados, o en ayudar a equipos dispersos geográficamente a adoptar prácticas ágiles fundamentales. A continuación, se recomiendan algunas prácticas y cosas que hay que evitar como gestor de entregas, jefe de equipo técnico o compañero de equipo cuando se ejecuta agilidad con equipos deslocalizados.
Diseñe una forma justa de evaluar las habilidades técnicas
La primera pregunta que se hacen los líderes de equipos técnicos es si quieren a un ingeniero de desarrollo en su equipo, pero los enfoques estándar para entrevistar a los candidatos y probar las habilidades técnicas pueden no funcionar muy bien con un candidato remoto, especialmente si hay barreras lingüísticas.
Marko Anastasov, cofundador de Semaphore CI/CD, señala: "Puede enseñar a un ingeniero con talento cualquier marco de trabajo en seis semanas, pero no puede hacer que un ingeniero tenga talento en cualquier cantidad de tiempo". Para evaluar las habilidades técnicas de sus candidatos, nada sustituye a una breve entrevista de codificación en vivo de 40 minutos. No discrimine por tecnología, así que deje que los candidatos utilicen su lenguaje e IDE favoritos".
Si va a contratar a muchos desarrolladores, considere herramientas de terceros como Coderbyte, Codility, TestGorilla o Turing para evaluar y entrevistar a los candidatos.
No limite el trabajo a las funciones tácticas
Si tiene un equipo de desarrolladores deslocalizados o subcontratados, puede preguntarse qué tipo de trabajo asignarles. Muchas organizaciones comienzan con áreas y tareas de desarrollo de menor riesgo, pero las organizaciones de devops más progresistas también colaboran con los equipos offshore en la innovación, o cuando las habilidades técnicas como la ingeniería de la nube, la automatización de pruebas o los dataops son escasos.
"A medida que aumenta la cantidad de desarrolladores subcontratados, la naturaleza del desarrollo que se realiza fuera de los Estados Unidos continúa evolucionando", sostiene Abhinav Asthana, cofundador y CEO de Postman. "Mientras que este talento se utilizaba históricamente sobre todo para proyectos secundarios o para integrar aplicaciones, ahora vemos suites de productos enteras dirigidas por este grupo de talento. Estos equipos globales deben aumentar su colaboración y alineación para tener éxito en todas las funciones e impulsar mayores resultados empresariales".
Elabore incentivos no financieros para reconocer las contribuciones
Llevar a un equipo de éxito a comer o dar tarjetas de regalo a los que más rinden, son opciones para recompensar a los empleados y a los contratistas in situ; pero pueden no ser factibles en el extranjero. Si trabaja con un proveedor de servicios, tendrá que comprobar qué tipos de recompensas permiten, y cuando su empresa tenga un centro cautivo, tendrá que preguntar por las opciones locales.
Cory Hymel, director de blockchain en Gigster, comenta: "Una de las cosas más difíciles, pero más influyentes que se pueden hacer cuando se trabaja con equipos deslocalizados o distribuidos, es crear impulsores de incentivos para el comportamiento positivo más allá de la compensación monetaria. Hay varias maneras de hacerlo, pero a menudo se pasa por alto, ya que la paga es el statu quo fácil y estándar".
A veces, la mejor recompensa es el reconocimiento, que puede hacerse dando las gracias, declarando un kudos del mes, o anunciando cuando alguien alcanza un hito personal o de aprendizaje.
No ignore la planificación para una crisis o para cuando el equipo sea menos accesible
Muchas empresas crean planes de continuidad del negocio para gestionar una crisis en torno a las operaciones clave del negocio. Pero estos planes pueden pasar por alto aspectos específicos de los pequeños equipos de desarrollo deslocalizados, o no tener en cuenta las interrupciones intermitentes de Internet, la electricidad u otros recursos que afectan a la seguridad, la salud o la productividad de un equipo deslocalizado.
"Si trabaja con un equipo global y distribuido, debe aceptar las responsabilidades que conlleva el apoyo a su personal, ya sea que esté en el otro lado del mundo o sentado a dos escritorios de distancia", anota Andrew Amann, director general de NineTwoThree Venture Studio. "Esto significa tener un plan para cuando una crisis global limita la capacidad de trabajo de los miembros de su equipo".
Amann ofrece varias recomendaciones para desarrollar un plan práctico. "Forme a los empleados de forma cruzada, establezca relaciones con las agencias de desarrollo, prevea dificultades con los pagos en el extranjero, y asegúrese de respaldar a sus equipos distribuidos cuando necesiten ayuda", señala.
Extienda una cultura de empatía a los equipos remotos
Vishwastam Shukla, CTO de HackerEarth, recomienda que los líderes de equipos tecnológicos y los equipos de desarrollo deslocalizados compartan sus prácticas culturales entre sí. "Es importante liderar con empatía, porque las diferencias culturales y geográficas pueden engendrar mentalidades de "nosotros contra ellos"", anota. "Esto puede ocurrir incluso con empleados de la misma geografía pero que trabajan a distancia".
Shukla sugiere: "Una forma de sortear esto es proporcionar foros alternativos para discusiones no laborales que fomenten la unión".
Para ello es necesario conocer mejor los intereses de su equipo en el extranjero. Puede ser el cricket en lugar del béisbol, o el biryani en lugar de la pasta. Conocer los intereses y el estilo de vida de las personas puede contribuir en gran medida a ampliar la cultura y desarrollar la camaradería.
No controlar en exceso a los equipos deslocalizados
Uno de los aspectos más importantes de la colaboración con grupos deslocalizados es evitar la microgestión de los equipos de desarrollo de software y otras tácticas de gestión de mando y control. Puede ser un reto desarrollar la confianza, evitar tareas de desarrollo excesivamente estructuradas y establecer indicadores clave de rendimiento razonables, especialmente si hay un acuerdo estricto de nivel de servicio con un proveedor de servicios.
He aquí algunas sugerencias para evitar la microgestión de los equipos deslocalizados.
* Roger Valade, vicepresidente senior de ingeniería de G2, afirma: "Nuestro modelo consiste en hacer que cada equipo local sea lo más autosuficiente posible para reducir las dependencias entre zonas horarias. Las reuniones semanales de coordinación entre equipos garantizan que tengamos tiempo para sincronizarnos cuando sea necesario, y todo el trabajo se registra en el software de seguimiento de proyectos para mantener la visibilidad dentro y entre los equipos. No exigimos que los equipos sean idénticos metodológicamente, pero sí nos alineamos en los principios básicos: sprints de dos semanas, retrospectivas y hojas de ruta impulsadas por nuestra V2MOM (visión, valores, métodos, objetivos y medidas)".
* Shukla añade: "Capacitar a los equipos remotos para que adopten la toma de decisiones a nivel local supone un gran avance, y pasar de equipos supervisados a individuos capacitados debería ser la norma. Los equipos necesitan una comunicación asíncrona cuando no todo el mundo está disponible para responder inmediatamente. También es importante fijar las expectativas y cumplir los horarios de trabajo".
* Patrick Jean, director de tecnología de OutSystems, indica: "Para crear un equipo de desarrollo de alto rendimiento y superar los retos de trabajar con desarrolladores dispersos geográficamente, hay que centrarse en crear una cultura de autonomía, eficiencia y apoyo localizado. Cuando se hace esto, los desarrolladores tienen la capacidad de convertirse en superhéroes en sus organizaciones construyendo aplicaciones críticas para el negocio más rápidamente que nunca. Los líderes de TI pueden impulsar la innovación y mantener la energía alta en un modelo altamente distribuido y global, siempre y cuando los equipos tengan autonomía para ejecutar, entiendan la misión íntimamente, y tengan claro cómo están entregando valor a los clientes".
Seleccione herramientas que fomenten la colaboración en tiempo real
Seleccionar tecnologías de colaboración y orientar a los equipos sobre cómo utilizarlas puede ayudar a las organizaciones a desarrollar asociaciones a distancia, y evitar herramientas que refuercen las tendencias de microgestión.
Grzegorz Tanczyk, ingeniero de software principal de Appfire, afirma: "A medida que el mundo se acostumbra a un entorno de trabajo distribuido más permanente, las organizaciones deben adoptar herramientas que creen un espacio de colaboración en el que los individuos puedan trabajar juntos tanto en tiempo real como de forma asíncrona".
Tanczyk ofrece esta sugerencia para la selección de herramientas. "Busque herramientas que eliminen el trabajo manual innecesario mediante el apoyo a la transferencia instantánea de datos, la población de la herramienta con las tareas existentes, y el acceso a los procesos reutilizables en las bibliotecas de plantillas".
Las herramientas pueden mejorar la productividad, fomentar una cultura de colaboración y evitar la creación de escenarios en los que los equipos deslocalizados se sientan ciudadanos de segunda categoría.
"Las empresas deben proporcionar a sus empleados deslocalizados una experiencia de trabajo realmente excepcional, o se sentirán desconectados de la 'nave nodriza' y tendrán una baja productividad y una alta rotación", afirma Nadir Ali, CEO de Inpixon. "Una app de experiencia del empleado puede agilizar la comunicación, dar soporte a equipos dispares y a sus proyectos, y quizás igualmente importante, puede ayudar a construir y mantener la cultura de la empresa."
Las herramientas conectan a los equipos a través de los océanos, pero si realmente quieres desarrollar una cultura de colaboración, considera estas razones para visitar a tus equipos en el extranjero. Puede aprender mucho viendo su entorno de trabajo y compartiendo el pan con las personas que trabajan con usted.
Basado en el artículo de Isaac Sacolick (InfoWorld) y editado por CIO Perú