[02/12/2022] El outsourcing o externalización es una práctica empresarial en la que los servicios o las funciones de trabajo se contratan a un tercero de forma continua. En el ámbito de las TI, una iniciativa de El outsourcing con un proveedor tecnológico puede implicar una serie de operaciones, desde la totalidad de la función de TI hasta componentes discretos y fácilmente definidos, como la recuperación de desastres, los servicios de red, el desarrollo de software o las pruebas de control de calidad.
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Las empresas pueden optar por externalizar servicios onshore (dentro de su propio país), nearshore (a un país vecino o de la misma zona horaria) u offshore (a un país más lejano). La externalización nearshore y offshore se ha llevado a cabo tradicionalmente para ahorrar costos.
Servicios de outsourcing
El outsourcing de procesos de negocio (BPO, por sus siglas en inglés) es un término general para la externalización de una tarea específica de procesos de negocio, como las nóminas. La BPO suele dividirse en dos categorías: la BPO de back-office, que incluye funciones empresariales internas como la facturación o las compras, y la BPO de front-office, que incluye servicios relacionados con el cliente como el marketing o el soporte técnico.
La subcontratación de TI es un subconjunto de la subcontratación de procesos de negocio, y se clasifica tradicionalmente en una de estas dos categorías: subcontratación de infraestructuras y subcontratación de aplicaciones. El outsourcing de la infraestructura puede incluir las capacidades de la mesa de servicios, la externalización del centro de datos, los servicios de red, las operaciones de seguridad gestionadas o la gestión general de la infraestructura. El outsourcing de aplicaciones puede incluir el desarrollo de nuevas aplicaciones, el mantenimiento de sistemas heredados, los servicios de pruebas y control de calidad, y la implementación y gestión de paquetes de software.
Sin embargo, hoy en día el outsourcing de TI también puede incluir relaciones con proveedores de software, infraestructura y plataformas como servicio. Estos servicios en la nube son ofrecidos cada vez más no solo por los proveedores tradicionales de outsourcing, sino por proveedores de software globales y de nicho, o incluso por empresas industriales que ofrecen servicios habilitados por la tecnología.
Pros y contras del outsourcing
Los argumentos empresariales a favor de la externalización varían según la situación, pero los beneficios y riesgos del outsourcing suelen ser los siguientes:
| Beneficios del outsourcing | Riesgos del outsourcing |
| Menores costos (debido a las economías de escala o a la reducción de las tarifas laborales) | Un tiempo de respuesta más lento |
| Mayor eficiencia | Falta de conocimiento del negocio o del dominio |
| Capacidad variable | Barreras lingüísticas y culturales |
| Mayor concentración en la estrategia/competencias básicas | Diferencias de huso horario |
| Acceso a competencias o recursos | Falta de control |
| Mayor flexibilidad para hacer frente a los cambios en las condiciones comerciales y empresariales | |
| Aceleración del tiempo de comercialización | |
| Menor inversión continua en infraestructura interna | |
| Acceso a la innovación, la propiedad intelectual y el liderazgo intelectual | |
| Posible afluencia de efectivo derivada de la transferencia de activos al nuevo proveedor | |
Modelos de outsourcing de TI y precios
El modelo adecuado para un servicio de TI viene determinado por el servicio prestado. La mayoría de los contratos de outsourcing se han facturado por tiempo y materiales o a precio fijo. Pero a medida que los servicios de outsourcing han madurado para incluir iniciativas de transformación e innovación estratégicas, los enfoques contractuales han evolucionado para incluir servicios gestionados y acuerdos basados en resultados.
Las formas más comunes de estructurar un compromiso de externalización incluyen:
| Modelo de precios | Detalles del contrato |
| Tiempo y materiales | El cliente paga al proveedor en función del tiempo y los materiales utilizados para completar el trabajo. Históricamente, se ha utilizado en los contratos de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones a largo plazo. Puede ser apropiado cuando el alcance y las especificaciones son difíciles de estimar o las necesidades evolucionan rápidamente. |
| Precio por unidad/bajo demanda | El proveedor determina una tarifa fija para un nivel de servicio concreto, y el cliente paga en función del uso que haga de ese servicio. Los precios de pago por uso pueden aportar ganancias de productividad desde el primer día, y facilitan el análisis y los ajustes de los costos de los componentes. Pero requiere una estimación precisa del volumen de la demanda y un compromiso de volumen mínimo de transacciones. |
| Precio fijo | En este caso, el precio se determina al principio. Esto puede funcionar bien cuando hay requisitos, objetivos y alcance estables. El precio fijo hace que los costos sean predecibles, pero cuando los precios del mercado bajan con el tiempo, un precio fijo permanece fijo. También es duro para el proveedor, que debe cumplir con los niveles de servicio a un precio determinado sin importar cuántos recursos requieran esos servicios. |
| Fijación de precios variable | El cliente paga un precio fijo en el extremo inferior del servicio prestado por el proveedor, pero este método permite variar el precio en función de la prestación de mayores niveles de servicio. |
| Costo-plus | El cliente paga al proveedor por sus costos, más un porcentaje predeterminado en concepto de beneficios. Este tipo de planes no permite la flexibilidad a medida que cambian los objetivos o las tecnologías, y ofrece pocos incentivos para que el proveedor actúe con eficacia. |
| Fijación de precios basada en el rendimiento | En este caso, los incentivos financieros animan al proveedor a rendir al máximo. Este tipo de plan de precios también requiere que los proveedores paguen una penalización por niveles de servicio insatisfactorios. Este modelo se utiliza a menudo junto con un método de fijación de precios tradicional, como el de tiempo y materiales, y puede ser beneficioso cuando los clientes pueden identificar inversiones específicas que el proveedor podría hacer para ofrecer un mayor nivel de rendimiento. |
| Participación en los beneficios | La fijación de precios se basa en el valor aportado por el proveedor más allá de sus responsabilidades típicas. Por ejemplo, un fabricante de automóviles puede pagar a un proveedor de servicios en función del número de autos que produce. Con este tipo de acuerdo, tanto el cliente como el proveedor participan en el juego, y cada uno puede ganar un porcentaje de los beneficios si el rendimiento del proveedor es óptimo y cumple los objetivos del comprador. |
| Riesgo/recompensa compartida | Proveedor y cliente financian conjuntamente el desarrollo de nuevos productos, soluciones y servicios, y el proveedor comparte las recompensas durante un periodo de tiempo definido. Este modelo anima al proveedor a aportar ideas para mejorar el negocio, y reparte el riesgo financiero entre ambas partes. Pero requiere un mayor nivel de gobernanza para hacerlo bien. |
Outsourcing vs offshoring
El término outsourcing suele utilizarse indistintamente -y de forma incorrecta- con el de offshoring o deslocalización, normalmente por quienes mantienen un acalorado debate. Pero la deslocalización es un subconjunto de la externalización en el que una empresa subcontrata servicios a un tercero en un país distinto al de la empresa cliente, normalmente para aprovechar unos costos laborales más bajos. Este tema sigue teniendo una gran carga política, porque la deslocalización tiene más probabilidades de provocar despidos.
Subcontratación de puestos de trabajo
Las estimaciones de los puestos de trabajo desplazados o creados debido al offshoring suelen variar mucho debido a la falta de datos fiables. En algunos casos, las empresas globales crean sus propios centros cautivos de servicios informáticos en el extranjero para reducir los costos o acceder a las competencias. Algunas de las funciones que se suelen deslocalizar son el desarrollo de software, el soporte y la gestión de aplicaciones, el mantenimiento, las pruebas, el servicio de asistencia/soporte técnico, el desarrollo o la gestión de bases de datos y el soporte de infraestructuras.
En los últimos años, los proveedores de servicios de TI han aumentado sus inversiones en centros de entrega de TI en Estados Unidos, según un informe de Everest Group. Los proveedores de subcontratación en el extranjero también han aumentado la contratación de profesionales de TI estadounidenses para protegerse de las posibles restricciones de los visados H-1B que utilizan para traer a los trabajadores del extranjero a Estados Unidos para trabajar en las instalaciones de los clientes.
Algunos expertos del sector señalan que el aumento de la automatización y de las capacidades robóticas puede eliminar más puestos de trabajo de TI que la externalización en el extranjero.
Riesgos y desafíos del outsourcing
La tasa de fracaso de las relaciones de externalización sigue siendo alta, y oscila entre el 40% y el 70%. En el centro del problema está el conflicto de intereses inherente a cualquier acuerdo de outsourcing. El cliente busca un mejor servicio, a menudo a menor costo, que el que obtendría haciendo el trabajo por sí mismo. El proveedor, sin embargo, quiere obtener beneficios. Esta tensión debe ser gestionada de cerca para garantizar un resultado satisfactorio tanto para el cliente como para el proveedor. Un acuerdo de nivel de servicio (SLA) es una de las palancas para sortear este conflicto, siempre que se aplique correctamente. Un acuerdo de nivel de servicio es un contrato entre un proveedor de servicios de TI y un cliente que especifica, normalmente en términos mensurables, qué servicios prestará el proveedor. Los niveles de servicio se determinan al principio de cualquier relación de externalización, y se utilizan para medir y supervisar el rendimiento de un proveedor.
Otra causa del fracaso del outsourcing es la prisa por externalizar como una maniobra de reducción de costos "rápida" en lugar de una inversión diseñada para mejorar las capacidades, expandirse globalmente, aumentar la agilidad y la rentabilidad, o reforzar la ventaja competitiva.
En general, los riesgos aumentan a medida que los límites entre las responsabilidades del cliente y del proveedor se difuminan y el alcance de las responsabilidades se amplía. Sea cual sea el tipo de externalización, la relación solo tendrá éxito si tanto el proveedor como el cliente obtienen los beneficios esperados.
Tipos de outsourcing
Hace muchos años, la megadealización multimillonaria de un solo proveedor alcanzó un máximo histórico, pero la externalización al por mayor resultó difícil de gestionar para muchas empresas. Hoy en día, los CIO han adoptado el enfoque multivendedor, incorporando servicios de varios proveedores de primera línea.
Sin embargo, la subcontratación múltiple no está exenta de desafíos. El cliente debe contar con prácticas maduras de gobierno y gestión de proveedores. En las negociaciones de los contratos, los CIO deben explicar que los proveedores deben cooperar o se arriesgan a perder el trabajo. Los CIO deben encontrar personal cualificado con conocimientos financieros y técnicos para ayudar a dirigir una oficina de gestión de proyectos, o algún otro organismo que pueda gestionar la cartera de subcontratación.
El auge de la transformación digital ha iniciado un cambio de los servicios de TI en silos. A medida que las empresas adoptan nuevas metodologías de desarrollo y opciones de infraestructura, muchas áreas de servicios de TI independientes ya no tienen sentido. Algunos proveedores de servicios de TI buscan convertirse en ventanillas únicas para los clientes a través de servicios de intermediación o acuerdos de asociación, ofreciendo a los clientes un espectro completo de servicios de los mejores proveedores de su clase.
Cómo seleccionar un proveedor de servicios
La selección de un proveedor de servicios es una decisión difícil, y ningún proveedor externo se ajustará exactamente a sus necesidades. Será necesario hacer concesiones.
Para tomar una decisión informada, articule lo que quiere de la relación de externalización para extraer los criterios más importantes que busca. Es importante que lo sepa antes de solicitar a los subcontratistas, ya que ellos vendrán con sus propias ideas de lo que es mejor para su organización, basadas en gran medida en sus propias capacidades y puntos fuertes.
Algunos ejemplos de las preguntas que deberá tener en cuenta son:
- ¿Qué es más importante para usted: la cantidad total de ahorro que puede proporcionarle un subcontratista o la rapidez con la que puede reducir sus costos?
- ¿Desea disponer de amplias capacidades o de experiencia en un área específica?
- ¿Quiere costos fijos bajos o más opciones de precios variables?
Una vez que defina y priorice sus necesidades, podrá decidir mejor qué compensaciones merece la pena hacer.
Asesores de contratación externa
Muchas organizaciones recurren a un asesor de contratación para que les ayude a establecer los requisitos y las prioridades. La experiencia de terceros puede ayudar, pero es importante investigar bien al asesor. Algunos asesores pueden tener un interés personal en conseguir que usted busque la subcontratación, en lugar de ayudarle a averiguar si la subcontratación es una buena opción para su empresa. Un buen asesor puede ayudar a un comprador inexperto en el proceso de selección de proveedores, ayudándole en pasos como la realización de la diligencia debida, la elección de los proveedores que participarán en el proceso de RFP, la creación de un modelo o sistema de puntuación para evaluar las respuestas, y la toma de la decisión final.
Negociar el mejor acuerdo de externalización
Equilibrar los riesgos y beneficios para ambas partes es el objetivo del proceso de negociación, que puede llegar a ser emocional e incluso polémico. Pero los compradores inteligentes tomarán la iniciativa en las negociaciones, dando prioridad a las cuestiones que son importantes para ellos, en lugar de dejarse llevar por el subcontratista.
Establecer un calendario y una fecha de finalización de las negociaciones ayudará a controlar el proceso. Sin ellos, las discusiones podrían ser eternas. Pero si un asunto necesita tiempo, no sea esclavo de la fecha.
Por último, no de ningún paso hacia la transición del trabajo al subcontratista mientras esté negociando. Un contrato de outsourcing nunca es un acuerdo cerrado hasta que se firma en la línea de puntos, y si empieza a trasladar el trabajo al subcontratista, también le estará cediendo más poder sobre el proceso de negociación.
Los costos ocultos del outsourcing
Dependiendo de lo que se externalice y de a quién, los estudios muestran que una organización acabará gastando al menos un 10% por encima de la cifra acordada para gestionar el acuerdo a largo plazo. Entre los gastos adicionales más significativos asociados a la externalización están:
- El costo de la evaluación comparativa y el análisis para determinar si la externalización es la opción correcta
- El costo de investigar y seleccionar un proveedor
- El costo de la transición del trabajo y los conocimientos al subcontratista
- Los costos derivados de los posibles despidos y los problemas de recursos humanos asociados
- Los costos de la dotación de personal y la gestión de la relación de externalización.
Es importante tener en cuenta estos costos ocultos a la hora de justificar la externalización.
La transición al outsourcing
Vantage Partners denominó en su día el periodo de transición de la externalización -durante el cual el equipo de entrega del proveedor se pone al día sobre su negocio, las capacidades y procesos existentes, las expectativas y la cultura organizativa- el "valle de la desesperación". Durante este periodo, el nuevo equipo trata de integrar a los empleados y activos transferidos, iniciar el proceso de eliminación de costos e ineficiencias y, al mismo tiempo, mantener las luces encendidas. A lo largo de este periodo, que puede durar desde varios meses hasta un par de años, la productividad suele caer en picada.
El problema es que también es el momento en el que los ejecutivos del lado del cliente buscan con mayor avidez las ganancias prometidas en el acuerdo; los jefes de las unidades de negocio y los directores de línea se preguntan por qué los niveles de servicio de TI no mejoran; y los trabajadores de TI se preguntan cuál es su lugar en este nuevo entorno de fuentes mixtas. El mejor consejo es anticipar que el periodo de transición será difícil, intentar gestionar las expectativas de la parte empresarial, y establecer planes de gestión y herramientas de gobierno para que la organización supere el obstáculo.
Gobernanza del outsourcing
Una relación de alta colaboración basada en una gestión de contratos eficaz y en la confianza puede añadir valor a una relación de externalización. Sin embargo, una relación enconada puede restar mucho valor al acuerdo, ya que los aspectos positivos se ven degradados por la mayor necesidad de supervisión y auditoría. En ese entorno, los conflictos suelen aumentar y los proyectos no se llevan a cabo.
El éxito de la subcontratación tiene que ver con las relaciones tanto como con los servicios o transacciones de TI reales. Por ello, la gobernanza del outsourcing es el factor más importante para determinar el éxito de un acuerdo de externalización. Sin ella, los derechos cuidadosamente negociados y documentados en un contrato de externalización corren el riesgo de no ser aplicados, y la relación que se desarrolle puede no parecerse a lo que usted imaginó.
Repatriación de TI
Repatriar o retroceder el trabajo de TI (devolver un servicio externalizado a la empresa) cuando un acuerdo de externalización no funciona -ya sea porque no había un buen argumento comercial para ello en primer lugar, o porque el entorno empresarial ha cambiado- es siempre una opción. Sin embargo, no siempre es fácil salir de una relación de outsourcing, y por eso muchos clientes insatisfechos con los resultados de la externalización renegocian y reorganizan sus contratos y relaciones, en lugar de intentar volver al estado anterior a la externalización. Pero, en algunos casos, devolver TI a la empresa es la mejor opción, y en esos casos debe manejarse con cuidado.
Basado en el artículo de Stephanie Overby (CIO) y editado por CIO Perú
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