[14/12/2022] Aparentemente desde el principio de los tiempos, los CIO han estado trabajando para cambiar sus organizaciones de TI de "tomadores de pedidos” a "socios de negocio”. Han establecido funciones para gestionar las relaciones con el negocio, desarrollado arengas como "nosotros somos el negocio” y creando programas de desarrollo del liderazgo que hacían énfasis en la influencia, el coraje y la visión empresarial.
Estos esfuerzos han tenido un efecto positivo, pero gradual. Sí, la mayoría de los equipos de liderazgo de TI tienen ahora relaciones más sólidas con sus socios de negocio que, por ejemplo, hace cinco años, pero aún queda mucho por hacer. "Aumentar la credibilidad de la organización de TI” sigue apareciendo en la parte superior de la lista de deseos que nuestros clientes dan a nuestra firma cuando lanzamos una nueva búsqueda de CIO.
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Animar a los tecnólogos -a menudo, personas introvertidas que han pasado sus carreras dominando habilidades complejas- a profundizar su comprensión del marketing, las operaciones comerciales, la cadena de suministro y las finanzas es un proceso lento. Pero con la llegada del software al corazón de los productos, servicios y estrategias de crecimiento de la mayoría de las organizaciones, un proceso lento no es suficiente.
Entonces, ¿cómo agilizan los CIO las habilidades para que sus equipos sepan ser socios de negocio? Adoptando lo que claramente se está convirtiendo en el estándar de oro de la integración de los equipos de TI y de negocios: un modelo de gestión de capacidades (o productos).
Carissa Rollins, que se convirtió en CIO de Illumina en abril de este año, cree firmemente en el modelo de gestión de capacidades. Dado que esta compañía de biotecnología de cinco mil millones de dólares se está expandiendo de la I+D y la fabricación a la salud genómica basada en evidencia clínica, Rollins considera que TI juega un papel cada vez más crítico en el crecimiento del negocio y la atención al paciente.
"Tradicionalmente, Illumina se ha centrado en el laboratorio, pero ahora estamos pasando del laboratorio a la atención personalizada al paciente”, afirma Rollins. "Estamos trabajando con los médicos y los seguros para encontrar formas de ayudar a las personas a comprender su salud genómica”.
Un área en la que TI puede hacer sentir su impacto sobre el negocio es en la recientemente anunciada NovaSeq X Series de Illumina, un poderoso conjunto de secuenciadores que promete avances en el impacto real de la secuenciación genómica.
"NovaSeq X es una máquina increíble”, señala Rollins. "Ahora necesitamos añadirle una gran experiencia del cliente que ayude a los proveedores y a los pacientes a comprender el impacto de los datos sobre la salud del paciente”.
Reenfocar a TI para que impacte sobre el negocio
Para Illumina, pasar del laboratorio al paciente requiere que el equipo de TI de Rollins tenga un enfoque más desarrollado sobre los datos y la experiencia del cliente. También requiere que TI tome la iniciativa para ser un cocreador de soluciones de negocio.
"En TI, estamos demasiado enfocados en hacer lo que la empresa quiere que hagamos, por lo que no nos tomamos el tiempo para invertir y aprender sobre el negocio”, indica. "Entonces, cuando nos dicen qué sistema quieren, no tenemos suficientes conocimientos para decirles: 'Aquí tienen una mejor idea'”.
Rollins cree que el modelo de capacidades es esencial, y todo comienza por establecer estándares y dominar la TI paralela (shadow IT).
"Es importante lograr el equilibrio adecuado entre las normas y el desarrollo ciudadano”, afirma. "En nuestro complejo mundo, las TI no pueden controlarlo todo, pero necesitamos normas, especialmente en nuestro entorno regulado. Al mismo tiempo, tenemos que permitir el desarrollo ciudadano, que solo crecerá a medida que contratemos a jóvenes expertos en tecnología que trabajarán con RPA [automatización de procesos robóticos] y ML [aprendizaje automático] por su cuenta. No esperarán a TI”.
La RPA presenta una excelente oportunidad para el desarrollo ciudadano, pero no sin los fundamentos adecuados, como Rollins aprendió en un puesto anterior. "Nuestros socios de negocio habían creado más de 300 bots sin el conocimiento de TI”, señala. "Cuando actualizamos el sistema, los destruimos todos”.
Cuando se establezcan los estándares y la gobernanza, el siguiente paso será definir las capacidades objetivo de la empresa. ¿En qué capacidades necesita la empresa gastar más tiempo y dinero? ¿En el autoservicio al cliente para garantizar una experiencia sin problemas? ¿En IoT para ser más eficientes en la fabricación de dispositivos?
"La buena noticia es que la mayoría de las industrias tienen un mapa de capacidades estándares para empezar”, sostiene Rollins. "Una vez que tengamos ese mapa, necesitamos socializarlo con nuestros socios de negocio para asegurarnos de que todos estamos de acuerdo en que estas son las capacidades objetivo de Illumina. Este proceso nunca termina. El mapa siempre está evolucionando”.
Cuando ya se tenga un mapa de capacidades acordado, el siguiente paso será evaluar cómo se alinea la estrategia de inversión actual con él. "Una vez que TI entiende lo que estamos invirtiendo en cada capacidad, se podrán enfocar mucho más en nuestra estrategia general de negocios”, manifiesta Rollins. "Comienzan a preguntarse por qué estamos gastando tanto en la gestión del transporte y tan poco en el autoservicio al cliente, por ejemplo. El equipo de TI comienza a pensar como inversionistas, no como alguien que solo recibe pedidos”.
Hasta la ejecución
El siguiente capítulo en la historia de las capacidades es, por supuesto, la entrega. "Como CIO, mi trabajo es construir un modelo que le dé a TI y a nuestros socios de negocio una hoja de ruta que se vincule con nuestra estrategia de negocio”, señala. "En ese momento, mi papel en la gestión de capacidades disminuye, y la posición de CTO se vuelve más importante”.
El rol de CTO tiene muchas definiciones diferentes en el mercado. Aún así, para Rollins e Illumina, esa persona es el arquitecto e ingeniero principal de las plataformas que respaldan la hoja de ruta de las capacidades. El CTO se asegura de que las plataformas se integren, a través de APIs, en las plataformas de socios y clientes. "El CTO establece los estándares para las plataformas reutilizables, mientras que el gestor de capacidades sabe qué funciones debemos cumplir”, afirma Rollins.
Una vez que tenga un modelo de capacidades que defina su estrategia de inversión y un CTO para construir sus plataformas, lo siguiente es crear equipos de producto para ejecutar el mapa de capacidades. "La tentación es saltar de una vez y crear todos sus equipos de capacidades a la vez”, recalca Rollins. "Pero mi consejo es elegir algunas áreas piloto, porque la forma en que los equipos de capacidades trabajarán juntos es muy diferente de cómo se trabajó en el pasado”.
Veamos el autoservicio del cliente. El gestor de capacidades para el equipo de autoservicio al cliente probablemente sería una persona de muy alto nivel de la organización de servicio al cliente. Esa persona escucha los comentarios de los clientes para determinar una hoja de ruta de funciones con subcapacidades. El gestor de capacidades lleva al equipo a un ingeniero líder, responsable de la arquitectura y el diseño, de todo el proceso hasta las pruebas. "Estos roles ya no están separados, lo que es un gran cambio para TI", anota Rollins. "Antes, tenías arquitectos de soluciones, desarrolladores y testers. Pero en el modelo de capacidades, los ingenieros son responsables de todas esas actividades, lo que les impone una mayor responsabilidad en el ofrecimiento de la capacidad correcta”.
Rollins señala que cada paso hacia un modelo de capacidades no es lineal, sino que debe ejecutarse en paralelo, y que no todas las capacidades, como las que se ejecutan en un software empaquetado, pasarán al nuevo modelo de inmediato.
Pero independientemente del enfoque, es importante que los CIO pasen al nuevo modelo. "En un modelo de capacidades, TI ya no es responsable solo de ofrecer un nuevo sitio web en China; son responsables de ofrecer la experiencia del cliente y las ventas alrededor de ese sitio web”, describe. "Los CIO no pueden crear empresas avanzadas de tecnología con un modelo tradicional de entrega de TI. Tenemos que pasar de la entrega de TI a la entrega de capacidades”.
Basado en el artículo de Martha Heller (CIO) y editado por CIO Perú