[20/01/2023] El papel del CIO sigue evolucionando, cambiando tan drásticamente como la tecnología que gestiona y mantiene.
Además, el ritmo de transformación del puesto de director de TI parece acelerarse, al igual que la velocidad de cambio de la pila tecnológica.
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En consecuencia, los ejecutivos de tecnología deben dirigir, gestionar y trabajar de forma diferente a como lo hacían en el pasado. ¿Cómo? CIO veteranos, investigadores y asesores comparten los cambios que están observando, y ofrecen una visión de las nuevas reglas del liderazgo de TI y de las antiguas que han sustituido.
Reglas antiguas: Mando y control
Nuevas reglas: Facilitar
El estilo de liderazgo de mando y control había estado en vías de desaparición para todos los ejecutivos durante años, antes de repuntar durante los primeros días de la pandemia. En ese momento, el enfoque de "tomar las riendas y dar órdenes" era exactamente lo que las organizaciones necesitaban para superar la perturbación mundial.
Ahora que la crisis ha remitido, ese estilo de gestión de la vieja escuela ha vuelto a retroceder.
"La gente quiere un cierto nivel de autonomía para dirigir su vida diaria y averiguar cómo gestionar su propio trabajo para cumplir las expectativas", afirma Mark Taylor, director general de la Society for Information Management (SIM), una asociación profesional para CIO y líderes de TI.
Esto configura la forma en que los CIO deben gestionar y dirigir.
Como sostiene Chris Nardecchia, director de información y digital de Rockwell Automation: "Antes los CIO venían con las respuestas; ahora vienen con preguntas".
Nardecchia señala que él y otros CIO hoy en día trabajan como facilitadores centrados en reunir a las personas adecuadas para trabajar en problemas, encargándoles que diseñen las mejores soluciones en lugar de dictarles las presuntas soluciones.
Por ello, los CIO deben facilitar y capacitar a sus equipos de formas grandes y pequeñas si quieren que tengan éxito, afirma Nardecchia. Como ejemplo, señala el modo en que él y otros directivos dirigen las reuniones hoy en día. Utiliza diversas estrategias e incluso herramientas digitales para asegurarse de que las personalidades dominantes no sean las únicas que hablen en las reuniones y de que todos tengan la oportunidad de compartir opiniones.
"Se trata de dar oportunidades a la gente", comenta Nardecchia, y añade que el liderazgo actual en TI también consiste en entrenar haciendo preguntas, solicitando opiniones y confiando en que los trabajadores son capaces de hacer su trabajo. "Les da poder para tomar decisiones, debatir ideas y llegar a un consenso. Les da poder para trabajar juntos".
Vieja regla: Manténgase en su carril
Nueva regla: Colaborar en toda la empresa
El ámbito del CIO se limitaba antes al departamento de TI. Aunque en algunas organizaciones siguen limitados a la función tecnológica, cada vez amplían más sus conocimientos a todos los departamentos.
"Antes no estaban tan dispuestos a salir de su zona. Pero su papel es cada vez más fluido. Está cruzando el producto, la ingeniería y el negocio", señala Erik Brown, socio senior que trabaja en el Laboratorio de Experiencia de Producto e Ingeniería de la empresa de servicios digitales West Monroe.
Brown compara a este nuevo CIO con los ejecutivos de las startups, que tienen experiencia y conocimientos en múltiples áreas funcionales, que pueden tener títulos específicos pero dirigen equipos formados por trabajadores de varios departamentos, y que darán forma a la estrategia real de la empresa.
"Los CIO no solo ven la estrategia, sino que la informan; pueden dar forma a hacia dónde se mueve el negocio, y luego pueden llevarlo a sus equipos y ayudarles a hacer una lluvia de ideas sobre cómo apoyarlo. Y eso ayuda a crear equipos más eficaces", afirma Brown.
Y continúa: "Si observamos a los líderes de éxito de hoy en día, veremos que todos tienen una formación mixta. Los CIO tienen conocimientos mucho más amplios y, cuando son más superficiales, se rodean de adjuntos que tienen esa profundidad. No van a asumir que son expertos en todo. Por ejemplo, si tienen formación en ingeniería, se rodearán de quienes tengan más experiencia en ese campo".
John Marcante, CIO residente de Deloitte en EE.UU., que ha trabajado en el liderazgo tecnológico durante casi cuatro décadas, dice que él también ha visto la necesidad de que los CIO aporten una perspectiva más amplia a sus funciones, ya que ahora se espera que lideren grandes equipos multifuncionales y transformen no solo su pila tecnológica, sino toda la organización.
"El puesto de CIO es ahora un campo de entrenamiento para los CEO, por lo que tiene que estar menos aislado", añade.
Regla antigua: Impulsar la adopción del cliente
Nueva regla: Dejar que los clientes dirijan
El principio de la satisfacción del cliente ha modificado la forma en que las organizaciones diseñan y priorizan los puntos de contacto con sus clientes, lo que obliga a los departamentos de TI a pensar y trabajar también de forma diferente.
"Un CIO tiene que cambiar la orientación de su personal. Tanto si el cliente es un usuario externo como interno, la orientación tiene que ser de fuera hacia dentro", afirma Bobby Cameron, vicepresidente y analista principal de la empresa de investigación Forrester, donde se centra en las mejores prácticas de TI.
Los usuarios esperan un "conjunto integrado de servicios orientados al éxito del usuario", afirma.
En otras palabras, esperan que la tecnología sean herramientas que puedan utilizar fácilmente para realizar las tareas que se han propuesto y/o resolver sus problemas. La tecnología no puede parecer o ser un obstáculo para esos objetivos. Tampoco puede ser algo que TI haya diseñado y suministrado esperando que los usuarios adapten sus necesidades, prácticas y procesos para acomodarse a la tecnología.
Sin embargo, los estudios demuestran que muchos departamentos de TI aún no han dado el paso hacia un diseño y una entrega orientados al cliente, afirma Cameron. Señala que Forrester ha descubierto que el 59% de los CIO se encuadran en lo que Forrester denomina el modo tradicional de dirigir las TI. Solo el 33% están "preparados para el futuro", lo que significa que se centran en la velocidad, la flexibilidad y el valor.
Aconseja a los CIO que incorporen a sus prácticas informáticas prácticas de desarrollo iterativo, así como el diseño centrado en el ser humano, "para poder resolver los problemas desde la perspectiva del usuario".
Vieja regla: Priorizar el estado estacionario
Nueva regla: Abogar por el cambio continuo
No hay duda de que una infraestructura de TI estable y sólida es más esencial ahora que nunca, pero los CIO no pueden triunfar convirtiendo el estado estable en el todo vale. Por el contrario, deben ser agentes del cambio que no solo estén de acuerdo con el cambio constante, sino que también aboguen por él, garantizando al mismo tiempo que la infraestructura pueda escalar y soportar ese cambio.
"El éxito consiste en gestionar el cambio y no en pasar de una piedra fija a otra", afirma Cameron. "Así que para que los CIO tengan realmente éxito en este nuevo entorno, tienen que ser capaces de hacer que el cambio sea continuo, y tienen que encontrar maneras como líderes para ayudar a su gente a entender cómo hacerlo".
Y añade: "Eso significa hacer cambios estructurales".
Aquí hay un cambio de mentalidad, pero igual de importante -si no más- es la necesidad de cambiar la forma en que realmente se realiza el trabajo. Uno de los ajustes más destacados para TI es el paso de enfocar la entrega de tecnología como proyectos -algo que se planifica, ejecuta y completa- a una mentalidad de producto que abarca mejoras incrementales entregadas a lo largo del ciclo de vida de una herramienta digital.
Según Cameron, los CIO desempeñan un papel decisivo en este sentido, ya que deben crear un departamento de TI que rompa los compartimentos estancos entre equipos, apoye la colaboración en toda la empresa y adopte metodologías de desarrollo ágiles. También tienen que invertir en las tecnologías que permiten la agilidad y el cambio, como la computación en nube. Y tienen que desarrollar una estructura de gobierno que apoye, en lugar de reprimir, el cambio continuo.
La vieja regla: Ir sobre seguro
Nueva regla: Crear un espacio seguro que apoye los movimientos audaces
"Construir procesos y controles necesarios para mantener las luces encendidas no va a permitir a los CIO liderar el cambio transformacional que las organizaciones están tratando de impulsar", señala Brown. "Ese enfoque básicamente constriñe a las organizaciones en lugar de liberarlas".
Eso no quiere decir que los CIO deban eludir todas las políticas, normas y controles.
"Siguen siendo necesarios, pero tienen que ser más fluidos y tienen que estar automatizados; por lo que guían, pero no están tomando todo el enfoque del CIO", sostiene Brown.
Los CIO que consideran los controles y requisitos de seguridad como barandillas y luego automatizan todo lo posible, crean para sí mismos y para su equipo un entorno que permite más libertad para innovar, explica. Esto se debe a que hay espacio para maniobrar, probar, fallar y aprender con seguridad; las barandillas -especialmente las automatizadas- actúan como una especie de alfombra de seguridad.
Nardecchia, de Rockwell, lo ha visto en acción, y señala que está dispuesto a dar "una oportunidad a ideas audaces, aunque sea escéptico" gracias a la actitud que ha adoptado y que ha generado confianza en su personal.
"Antes, nuestras semanas estaban llenas de reuniones de gestión operativa y de rendimiento: medición y seguimiento de los avances de los proyectos, revisión de los indicadores de rendimiento operativo [como] incidentes, cierre de tickets, mejora continua, etc. Básicamente, una mano dura en el volante de las operaciones", comenta.
En lugar de esa mano dura, Nardecchia y su equipo directivo celebran ahora actualizaciones trimestrales de resultados y situación, así como reuniones individuales "para mantener a todo el mundo alineado, escuchar los comentarios, implicar a nuestro personal y socios, hablar de la visión de futuro, los imperativos estratégicos y asesorar, orientar y patrocinar a nuestros equipos y colegas de otros grupos".
Nardecchia afirma que todo esto fomenta el compromiso y la confianza, al tiempo que proporciona la orientación necesaria.
Nardecchia y su equipo directivo también fijan metas claras y expectativas específicas a través de objetivos y resultados clave (OKR, por sus siglas en inglés) y vinculan los objetivos individuales a los objetivos estratégicos de la empresa, otra forma de poner límites sin ser excesivamente rígidos.
"Al establecer metas y expectativas claras, y proporcionar feedback y apoyo con regularidad, ayudamos al equipo a mantenerse centrado y motivado, incluso en entornos difíciles e inciertos", afirma Nardecchia.
La vieja regla: Obligar a la productividad
Nueva regla: Inspirar al personal para que produzca
Kristen Lamoreaux, presidenta y consejera delegada de la empresa de contratación de ejecutivos de TI Lamoreaux Search, ha observado un cambio en el tipo de CIO más demandado. Las empresas quieren ahora ejecutivos que se centren en los trabajadores, en lugar de jefes centrados únicamente en la producción de sus equipos, afirma.
Hay una razón para este cambio, señala Lamoreaux, ya que los CIO que tienen más éxito hoy en día son los que tienen un enfoque centrado en el ser humano para gestionar y liderar.
La escasez de empleo en TI, en el que los trabajadores -especialmente los de mayor talento tecnológico- pueden elegir empleador, está impulsando este cambio, afirma. También lo está el cambio actual de las prioridades de la sociedad. "COVID nos enseñó a todos que no hay mayor prioridad que tu salud y la salud y el bienestar de tus amigos, familiares y compañeros de trabajo", afirma.
Lamoreaux afirma que muchos ejecutivos crearon una cultura centrada en el ser humano durante el apogeo de la pandemia. Permitieron el trabajo virtual. Toleraban (incluso agradecían) la presencia de mascotas y niños en el fondo de las reuniones de Zoom. Y apoyaron los horarios flexibles.
Pero Lamoreaux anota que algunos ejecutivos están dando marcha atrás, abogando por una vuelta a la "normalidad" anterior a la pandemia. Eso, sin embargo, no es algo que todos los trabajadores estén dispuestos a aceptar. "Sigue siendo un mercado impulsado por los candidatos", afirma.
Los ejecutivos de más éxito, incluidos los principales CIO, se acuerdan de mantener a sus trabajadores en primer lugar, afirma Lamoreaux, en parte apoyando el trabajo flexible, incluidas las opciones virtuales o híbridas. También se centran en el desarrollo de los empleados y crean equipos diversos y culturas integradoras. Y respetan los límites.
"Se trata de cómo trata a sus trabajadores", afirma Lamoreaux. Por ejemplo, estos CIO no envían correos electrónicos durante la noche, reconociendo que, aunque no esperen una respuesta, los trabajadores pueden sentirse obligados a comprobar y responder a cualquier hora.
"Esto no significa que no se responsabilice a los empleados del trabajo. Más bien se trata de construir una cultura en la que los empleados tengan voz, en la que los directores de sistemas de información les escuchen. Hay confianza en que el empleado puede hacer el trabajo", añade.
Marcante, CIO residente de Deloitte, señala que conoce el valor de centrarse más en los trabajadores que solo en los resultados. Señala uno de sus puestos anteriores, en el que el compromiso de los empleados estaba en los 20 cuando empezó, pero saltó a mediados de los 80 durante su mandato. Lo atribuye a su énfasis en capacitar e inspirar a los trabajadores.
"Hable menos de operaciones y objetivos de infraestructura y hable más de resultados para el cliente, de ennoblecer la misión de la organización, de aportar valor real a los demás y no de maximizar el valor para el accionista", finaliza Marcante.
Basado en el artículo de Mary K. Pratt (CIO) y editado por CIO Perú