[02/02/2023] Los CIO que apoyan una combinación híbrida de trabajadores presenciales y remotos, así como a los que se mueven entre ambos, deben implantar nuevas herramientas y estrategias para hacerlo bien. Pero también tendrán que cambiar su forma de concebir el trabajo híbrido, que la firma de análisis Forrester califica de "desordenado", incluso cuando afirma que el 51% de las organizaciones se están moviendo en esta dirección.
Según un informe de Gartner de noviembre, el trabajo híbrido suele concebirse en términos de ubicación. Si los directivos se centran únicamente en la ubicación, se perderán ventajas mucho mayores, como experiencias flexibles, colaboración intencionada y gestión basada en la empatía", advierte el informe.
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Adoptar un enfoque flexible y centrado en el ser humano que sitúe a las personas en el centro del trabajo redundará en un mejor rendimiento de los empleados, una menor fatiga y la intención de permanecer en la empresa, según la firma.
"Aunque a los directivos escépticos les preocupe menos la fatiga y la retención del talento en el tenso clima económico actual, lo que les importa es el rendimiento", afirma Graham Waller, distinguido vicepresidente analista de Gartner. "Con demasiada frecuencia, los líderes están tomando decisiones sobre el futuro del trabajo basadas en instintos y sentimientos actuales. Esto puede ser un gran error, ya que la forma en que solíamos trabajar ya no será así".
Desafortunadamente, cuando se trata de apoyar fuerzas de trabajo híbridas y anticipar cómo las organizaciones llevarán a cabo el trabajo en el futuro, los CIO probablemente cometerán una serie de errores antes de facilitar con éxito el lugar de trabajo óptimo para sus organizaciones en el 2023 y más allá. Éstos son los más probables.
Cortocircuitar su estrategia de vuelta a la oficina
El trabajo remoto causó una gran fatiga en Zoom en el 2022, impulsada por factores como la falta de entrenamiento de los gerentes sobre cómo conectarse con los equipos de forma remota, comenta Rebecca Wettemann, directora de la firma de análisis tecnológico Valoir Research, sin mencionar el agotamiento de canalizar cada interacción de los empleados a través de una pantalla.
Pero cuando los empleados han vuelto a la oficina anticipando los beneficios de las interacciones en persona, muchos se han sentido decepcionados, gracias a una organización que no se ha preparado del todo para su llegada, anota, a pesar de que, en muchos casos, se les ha ordenado hacerlo.
La mayor falla tecnológica fue esperar que la gente volviera a la oficina sin una programación sofisticada para los trabajadores del conocimiento, que se encontraron viajando a la oficina para descubrir que no había nadie a quien necesitaran o quisieran ver", afirma Wettemann.
De cara al futuro, los directivos deben incluir "más control de presencia y predicción para que cuando la gente vaya a la oficina pueda reunirse con los equipos en persona", afirma. También deben incorporar "un enfoque de la programación más basado en datos que garantice que el trabajo híbrido apoya la diversidad, la equidad y la inclusión, y una estrategia de colaboración más centrada en la línea de trabajo en lugar de un enfoque único para todas las funciones laborales", afirma Wettemann.
Kim Huffman, CIO de la plataforma global de gestión de gastos de viaje TripActions, aprendió de primera mano que no tener un marco para la vuelta a la oficina, significaba que los empleados no obtenían los beneficios de la experiencia en persona.
"Las cosas se complican... cuando no tienes ninguna estructura en torno a la vuelta al trabajo", sostiene, y añade que no tener una estructura formal para volver a la oficina fue una "lección aprendida" para ella y otros líderes de la empresa TripActions, y desde entonces, "nos hemos organizado un poco mejor".
Las cuestiones de productividad fueron un "burbujeante punto de tensión" que Huffman encontró como parte de la experiencia de vuelta a la oficina de TripActions. Por un lado, los trabajadores que volvían a la oficina sentían que no eran tan productivos, mientras que las personas que dirigían los equipos pensaban lo mismo de las personas que trabajaban a distancia, afirma Huffman.
"Ha exacerbado este fenómeno de lo que realmente impulsa la productividad: ¿Está en la oficina o en casa?", afirma. "En estos momentos, las empresas tecnológicas de la zona de la bahía están debatiendo acaloradamente diferentes puntos de vista, y va a ser muy interesante observarlo durante los próximos dos trimestres".
Dado que algunas personas han vuelto a la oficina, Huffman cree que sigue existiendo la obstinada percepción de que los que no vuelven no son tan productivos. Los responsables de TI deben anticiparse a esta tensión y adelantarse a ella, para garantizar no solo que los empleados puedan seguir siendo productivos estén donde estén, sino que la cultura de confianza de la organización no se deteriore.
En este caso, la clave está en garantizar una cultura de conexión, sostiene Gartner. "Según la empresa, el 58% de los trabajadores de TI cree firmemente que las conexiones significativas se basan en las interacciones cotidianas, no en el lugar donde se encuentran, y solo el 21% de los trabajadores de TI está de acuerdo en que la conectividad se basa en estar en la oficina.
No se igualan las condiciones
Con el aumento de las reuniones híbridas, hay que mantener un delicado equilibrio entre cómo atiende su organización a los participantes que asisten a las reuniones en persona y a los que lo hacen a distancia.
Jamie Smith, CIO de la Universidad de Phoenix, por ejemplo, ha observado que las reuniones híbridas han "profundizado el abismo" entre las personas que acudían a la oficina y las que permanecían a distancia. Nos dimos cuenta de que los que trabajaban a distancia se sentían menos que nadie... porque no tenían la opción de venir a Phoenix", afirma.
Para contrarrestarlo, por cada reunión con opción presencial, los responsables celebrarán ahora una segunda reunión puramente remota "para que todos sientan que están en igualdad de condiciones", afirma.
La universidad utiliza Zoom, Slack y Microsoft Teams, pero tiene previsto profundizar en el uso de la tecnología de pizarra con una herramienta llamada Miro que "da la sensación de estar colaborando en la misma sala'', afirma Smith.
El equipo de TI de Smith siempre está buscando herramientas para ayudar a los empleados de la universidad a ser asíncronos, añade, dado que ahora tienen empleados en más zonas horarias. Esto significa "tener que vivir con esas realidades donde antes no lo hacíamos'', lo que nos ha "forzado a este modo asíncrono'', afirma.
Pasar por alto el factor innovación
Y no solo la experiencia de los empleados puede verse obstaculizada por estrategias híbridas mal concebidas. Los esfuerzos de innovación también pueden tambalearse cuando las experiencias de colaboración son desiguales.
Al principio del trabajo híbrido en la empresa de financiación al consumo Synchrony, la CIO Bess Healy señala que ella y otros líderes de la empresa "aprendieron rápidamente que la innovación híbrida requiere un nivel diferente de facilitación para tener éxito".
Healy explica que los eventos que antes se celebraban en persona durante todo el día, resultaban agotadores para los miembros del equipo en video, "así que los dividimos en varios días. Cuando competíamos en eventos como hackathones, los miembros del equipo echaban de menos la camaradería de comer juntos a todas horas de la noche, así que replicamos eso con créditos para comidas dondequiera que estén".
Los líderes de la empresa también ponen un mayor énfasis en la "diversión planificada" jugando en persona, y tomando un "descanso cerebral durante un evento de ideación".
Tres años después, estos cambios han atraído a más personas que nunca a nuestros equipos de innovación, inspirando nuevas ideas en metaverso, pagos, experiencia del cliente y mucho más", afirma Healy.
No reimaginar la oficina para adaptarla al nuevo paradigma híbrido
Es importante dar a la gente un incentivo para que quiera volver a la oficina y estar juntos. Un enfoque que están adoptando algunas organizaciones es diseñar los espacios de oficina de forma diferente, en lugar de limitarse a filas de mesas o cubículos.
Una de nuestras oficinas es nueva, y estamos intentando construir un espacio donde haya lugar para conversaciones y grupos que se reúnan, no solo mesas", comenta Huffman. Los directivos deberían dar prioridad a la reimaginación de la distribución de las oficinas este año, afirma.
Tardar en experimentar con la tecnología del futuro
La realidad virtual es una tecnología que podría influir en el futuro del trabajo, y algunos responsables de TI están estudiando sus ventajas.
Los cascos Oculus de Meta, por ejemplo, se están implantando a modo de prueba en la Universidad de Phoenix, que ha tomado la decisión de pasar a ser totalmente remota. Esto supuso un gran cambio de mentalidad para Smith, que antes de la pandemia pensaba que "la colaboración cara a cara era mejor y de alta fidelidad a efectos de creatividad", afirma. "Luego, cuando todo pasó a ser remoto a tiempo completo, iba en contra de mis creencias fundamentales, así que, personalmente, tuve que inclinarme".
Smith se ha dado cuenta de que trabajar a distancia no ha afectado a la capacidad de colaboración de TI, y los equipos han podido seguir siendo productivos y lanzar "nuevos productos complejos al mercado". Anota que trabajar a distancia ha aumentado su capacidad para acceder a talentos tecnológicos fuera de la zona de Phoenix.
Pero cuando la gente trabajaba en un modelo híbrido al principio, se producían múltiples conversaciones, y "la gente en el extremo remoto se llevaba la peor parte" porque "no podían decir ni una palabra", recuerda Smith.
Así que contrató a su primer ingeniero de sonido, que renovó la mayor parte de la tecnología de reuniones de la universidad. Algunos equipos están probando los auriculares Oculus en sus sesiones diarias de diseño para ver si les ayudan a trabajar mejor. La idea es saber si "las herramientas estorban o ayudan", afirma. "Muchas de las tecnologías [de colaboración] son todavía bastante incipientes en cuanto a capacidades".
Algunos comentarios iniciales apuntan a que el uso de un teclado físico en los auriculares es problemático, pero Smith afirma que el experimento continuará a principios del 2023. "El gasto no es tanto, pero la pregunta es: ¿es un juguete o algo que cambia fundamentalmente la experiencia [del trabajo remoto]?".
No poner las TI al servicio de la oficina del futuro
Además de replantearse la oficina y tener una estrategia sólida de vuelta a la oficina, los responsables de TI harían bien en invertir en tecnologías adaptadas para facilitar mejores experiencias de trabajo híbrido.
En la empresa de electrónica de audio Shure, los directivos han "dedicado mucho tiempo a escuchar a nuestros empleados sobre el trabajo híbrido" y, posteriormente, han desarrollado un plan llamado "WorkPlace Now" basado en lo aprendido, afirma Robin Hamerlinck Lane, vicepresidenta senior y CIO.
Los empleados son libres de elegir un modelo de trabajo híbrido, y Hamerlinck Lane afirma que los responsables de la empresa han hecho ajustes para la futura planilla proporcionándoles distintas herramientas para que se adapten.
Por ejemplo, "pasamos a tener asientos flexibles en nuestras oficinas globales, para que los trabajadores híbridos pudieran seguir teniendo un espacio para trabajar cuando llegaran a la oficina. Con la aplicación iOffice, los empleados pueden reservar sus espacios de trabajo con antelación o cuando llegan", afirma.
TI ha desarrollado un sistema de tickets en el que los empleados que trabajan a distancia pueden solicitar un kit remoto que incluye herramientas para poder trabajar eficazmente fuera de la oficina y seguir conectados con los demás, sostiene.
En el 2023, TI desplegará Teams en más salas de conferencias. Estamos especialmente interesados en aprovechar las vistas de cámara y los paneles que proporcionan igualdad en nuestras experiencias de reunión entre los asociados que están fuera de la oficina y los que están en ella", afirma Hamerlinck Lane.
El trabajo híbrido está aquí para quedarse, y esto también requiere considerar la adición de nuevas capas de seguridad, añade. El departamento de TI también está pensando en las necesidades de telecomunicaciones de la empresa a largo plazo. "Los empleados han migrado a la telefonía móvil o basada en IP, por lo que tenemos que estudiar la evolución del teléfono de sobremesa tradicional", afirma.
Subestimar el poder del código bajo/sin código
Entre varias iniciativas de TI para Shure en el 2023 estará priorizar el desarrollo ciudadano con bajo código/sin código, señala Hamerlinck Lane. Otra es la construcción de una plataforma en AWS para habilitar a los equipos de desarrollo de la empresa a medida que el software se migra a la nube y para apoyar los productos IoT. Shure también está invirtiendo en Office 365.
"Todo nuestro programa de datos está construido para habilitar datos y herramientas de usuario final para permitir el empoderamiento del usuario final".
El vicepresidente senior y CIO global de Kellogg's, Lesley Salmon, está de acuerdo y afirma que, a medida que la demanda de apps siga creciendo, el desarrollo ciudadano se convertirá en la norma para ayudar a las personas a trabajar de manera más eficiente, y pronto comenzarán a utilizar Power Platform de bajo código de Microsoft.
"Permitiremos y animaremos a nuestra organización a desarrollar sus propias aplicaciones mediante un enfoque comunitario de aprendizaje y apoyo", afirma.
Y qué mejor manera de fomentar el futuro del trabajo que capacitar a los empleados para que mejoren ellos mismos los procesos de trabajo.
Basado en el artículo de Esther Shein (CIO) y editado por CIO Perú
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