[15/02/2023] Como CIO de United Airlines, Jason Birnbaum se centra en utilizar la tecnología y los datos para que los 86 mil empleados de la compañía puedan crear una experiencia de viaje lo más fluida posible. "Nuestro objetivo es mejorar todo el proceso de viaje, desde que se planifica un viaje hasta que se planifica el siguiente", afirma Birnbaum, que se incorporó a la aerolínea en el 2015 y se convirtió en CIO el pasado mes de julio.
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Una oportunidad de mejora fue con los clientes que se sienten frustrados por llegar a la puerta de embarque después de la hora de embarque, y no poder embarcar porque las puertas están cerradas, mientras el avión está en tierra. "La situación no solo es frustrante para nuestros clientes, sino también para nuestros empleados", sostiene Birnbaum. "Estamos en el negocio de llevar a la gente a donde quieren ir. Si no podemos ayudarles a hacerlo, nos volvemos locos".
Así que Birnbaum y su equipo crearon ConnectionSaver, un motor basado en análisis que evalúa las conexiones que llegan, calcula la distancia de un cliente a la puerta de embarque, mira todos los demás itinerarios de los pasajeros, hacia dónde se dirige el avión y si los vientos permitirán que el vuelo recupere tiempo, y luego toma una determinación en tiempo real sobre la espera del pasajero en conexión. ConnectionSaver comunica directamente al cliente que los agentes están reteniendo el avión.
ConnectionSaver es un magnífico ejemplo de cómo una solución "sencilla" es el resultado de una enorme transformación cultural, organizativa y de procesos, por lo que le pedí a Birnbaum que describiera los "capítulos" de transformación que hay detrás de este tipo de innovación.
Capítulo 1: Confianza y credibilidad en TI
"Durante años, era habitual que las organizaciones tecnológicas tuvieran muy poca credibilidad para impulsar la transformación", afirma Birnbaum. "Esa era nuestra historia, y trabajamos muy diligentemente para cambiar la narrativa".
La clave para cambiar la narrativa fue dar a los líderes senior de TI responsabilidades de propiedad de procesos de negocio de extremo a extremo. "Empezamos a avanzar hacia un modelo de propiedad de los procesos hace varios años y, desde entonces, hemos conseguido mejoras significativas en la fiabilidad de la tecnología, la satisfacción de los usuarios y la confianza de nuestros empleados en las herramientas", anota Birnbaum. "Esto es importante porque todo capítulo de transformación depende del uso de la tecnología. Si nuestros empleados no confían en las herramientas, nunca llegaremos a la transformación".
Un proceso puede ser la gestión de puertas de embarque, la compra de un billete, la gestión del equipaje o el embarque en un avión, cada uno de los cuales se ejecuta en múltiples sistemas. "Antes de que pasáramos de la propiedad de los sistemas a la de los procesos, la gente veía que su sistema no funcionaba, por lo que asumía que el problema era de otra persona", indica Birnbaum. "En ese modelo, nadie velaba por el usuario final. Ahora, mantenemos conversaciones de colaboración sobre la responsabilidad de los resultados empresariales, no del rendimiento del sistema".
Capítulo 2: Mejorar la experiencia de los empleados
Como todas las empresas, United Airlines lleva años trabajando para mejorar la experiencia del cliente, pero más recientemente ha ampliado sus energías de "pensamiento de diseño" a herramientas para los empleados. Para facilitar esta expansión, Birnbaum amplió el equipo de experiencia de usuario del empleado de Tecnología Digital de tres personas a 60, todas ellas muy centradas en integrar la experiencia del empleado en la experiencia del cliente.
El equipo de experiencia de usuario de los empleados pasa tiempo con los agentes de las puertas de embarque, los centros de contacto y los técnicos de los aviones para identificar la tecnología que ayude a los empleados a ayudar a los clientes. "El objetivo del equipo de experiencia de usuario del empleado es proporcionar herramientas que sean lo suficientemente intuitivas para que el empleado cree una gran experiencia de cliente, lo que a su vez crea una gran experiencia de empleado", anota Birnbaum. "Es importante que las empresas inviertan en la gestión del cambio, pero necesitas menos gestión del cambio si das a los empleados herramientas que realmente quieren usar".
Por ejemplo, el equipo de experiencia de usuario se enteró de que los auxiliares de vuelo se sentían mal equipados para mejorar la experiencia de un cliente una vez que éste estaba en el avión. Si un cliente aceptaba cambiar de asiento o facturar una maleta, por ejemplo, poco podía hacer un auxiliar de vuelo para mejorar la experiencia en tiempo real. "Todo lo que tenían era un libro de cupones de descuento, pero el cliente tenía que llamar a un centro de contacto con un código para obtener el descuento", comenta Birnbaum. "La recompensa requería cinco pasos más para el cliente; no parecía inmediata".
Así que el equipo desarrolló una herramienta llamada "In the Moment Care", que utiliza un motor de IA para hacer recomendaciones de recompensa al auxiliar de vuelo, que puede ofrecer compensaciones, millas o descuentos en cualquier situación. El cliente puede ver la recompensa en su teléfono al instante, lo que mejora inmediatamente tanto la experiencia del cliente como la del empleado. "Sabíamos que los clientes estarían más contentos con la resolución de su problema en tiempo real, pero nos sorprendió lo mucho que les gustaba la herramienta a los auxiliares de vuelo", señala Birnbaum. "Decían: 'Yo soy el héroe. Me toca salvar el día'".
El equipo de experiencia de usuario de los empleados se centró entonces en el proceso de "girar el avión", que incluye todas las tareas que tienen lugar desde el momento en que un avión aterriza hasta que vuelve a despegar. Implica al menos a 35 empleados en una ventana de 30 minutos.
Tomemos el equipaje, por ejemplo. Tradicionalmente, durante el proceso de embarque, si los compartimentos superiores empezaban a llenarse en la parte trasera del avión, ese auxiliar de vuelo no tenía forma de comunicar al de la parte delantera que era hora de empezar a facturar las maletas. Su única opción era llamar al capitán para que llamara al centro de redes para que llamara a la puerta de embarque para que empezaran a facturar las maletas.
Para crear un mejor canal de comunicación, el equipo de experiencia de usuario de los empleados trabajó con los desarrolladores para crear una nueva herramienta, Easy Chat, que pone a todos los empleados responsables de una actividad de turno en una sala de chat durante la duración del turno. "Tanto si los contenedores se están llenando, como si necesitan más zumo de naranja, o están esperando a que bajen dos clientes más por la rampa, el equipo puede comunicarse directamente para coordinar digitalmente el turno", explica Birnbaum. "Una vez que el vuelo se haya ido, cada empleado estará conectado con otro grupo en otro momento y lugar".
Una vez más, Birnbaum ve que el valor de Easy Chat va mucho más allá de la experiencia del cliente. "El otro día estuve hablando con unos cuantos auxiliares de vuelo, que me dijeron que Easy Chat les hace sentir que forman parte de un equipo, en lugar de ser un montón de personas con funciones individuales", sostiene Birnbaum. "United tiene muchos empleados, y no trabajan todos los días con las mismas personas. La nueva herramienta nos permite que trabajen en equipo y se sientan conectados entre sí".
Capítulo 3: Datos a escala
Para mejorar las capacidades analíticas de la empresa, Birnbaum y su equipo construyeron un modelo radial con un equipo central de análisis avanzado en TI que colabora con cada área operativa para desarrollar los modelos de datos adecuados.
"Los equipos operativos viven y respiran la analítica -son las personas que programan los aviones-, por lo que son la clave para liberar el valor de la analítica", señala Birnbaum. "El trabajo de Digital Technology es recopilar, estructurar y proteger los datos, y ayudar a nuestros grupos operativos a explotarlos. Queremos que los científicos de datos de las áreas operativas tomen la iniciativa sobre cómo hacer que los datos sean valiosos a escala".
Por ejemplo, United siempre se ha esforzado por comprender la causa del retraso de un vuelo. ¿Fue un problema mecánico? ¿Llegó tarde la tripulación? "Los equipos pasaban horas averiguando de quién era la culpa, lo que suponía una enorme distracción en la gestión de la operación", explica Birnbaum. Para resolver este problema, el equipo de análisis, en colaboración con el equipo de operaciones, creó un "analizador de causas" que recopila datos operativos sobre el vuelo.
"Ahora, en lugar de perder tiempo debatiendo por qué se retrasó el vuelo, podemos ver rápidamente qué ocurrió exactamente, y dedicar todo nuestro tiempo a mejorar el proceso", anota Birnbaum.
Con los capítulos fundacional, de experiencia del empleado y de datos ya en marcha, Birnbaum piensa en el siguiente capítulo: Utilizar la tecnología y los análisis para integrar y personalizar toda la experiencia de viaje del cliente.
"Si lo pasa mal al llegar al aeropuerto, pero la azafata le saluda por su nombre y sabe lo que ha pedido, seguirá teniendo un buen viaje", sostiene Birnbaum. "Nuestro trabajo es utilizar la tecnología para ayudar a nuestros empleados a ofrecer esa gran experiencia al cliente".
Basado en el artículo de Martha Heller (CIO) y editado por CIO Perú
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