[20/02/2023] Six Sigma es una metodología de gestión de la calidad que se utiliza para ayudar a las empresas a mejorar los procesos, productos o servicios actuales mediante el descubrimiento y la eliminación de defectos. El objetivo es agilizar el control de calidad en los procesos de fabricación o empresariales para que las variaciones sean mínimas o nulas.
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Six Sigma fue registrado por Motorola en 1993. El nombre hace referencia a la letra griega sigma, que es un símbolo estadístico que representa una desviación estándar. Motorola utilizó el término porque se espera que un proceso Six Sigma esté libre de defectos el 99,99966% de las veces, es decir, que haya 3,4 características defectuosas por cada millón de oportunidades. Motorola fijó inicialmente este objetivo para sus propias operaciones de fabricación, pero rápidamente se convirtió en una palabra de moda y en una norma ampliamente adoptada.
Six Sigma está diseñado específicamente para ayudar a las grandes organizaciones en la gestión de la calidad. En 1998, Jack Welch, consejero delegado de GE, contribuyó a dar a conocer Six Sigma donando más de un millón de dólares como agradecimiento a la empresa, reconociendo el impacto positivo de Six Sigma en las operaciones de GE, y promoviendo el proceso para las grandes organizaciones. Después de eso, las empresas de Fortune 500 siguieron su ejemplo, y Six Sigma ha sido popular entre las grandes organizaciones desde entonces.
Principios de Six Sigma
El objetivo de cualquier proyecto Six Sigma es identificar y eliminar cualquier defecto que esté causando variaciones en la calidad mediante la definición de una secuencia de pasos en torno a un objetivo determinado. Los ejemplos más comunes que encontrará utilizan los objetivos "más pequeño es mejor, más grande es mejor o nominal es mejor".
- Más pequeño es mejor crea un "límite superior de especificación", como tener un objetivo de cero para defectos o piezas rechazadas.
- Más grande es mejor implica un "límite inferior de especificación", como los resultados de las pruebas, donde el objetivo es el 100%.
- Nominal es mejor se sitúa en un término medio: un representante de atención al cliente debe pasar el tiempo suficiente al teléfono para solucionar un problema, pero no tanto como para perder productividad.
El proceso pretende incorporar datos y estadísticas a la malla para ayudar a identificar objetivamente los errores y defectos que repercutirán en la calidad. Está diseñado para adaptarse a diversos objetivos empresariales, lo que permite a las organizaciones definir objetivos en función de las necesidades específicas del sector.
También encontrará principios similares en Lean Six Sigma, que combina los principios de Six Sigma con la metodología Lean. La incorporación de Lean a Six Sigma aumenta la atención prestada a la reducción de residuos, defectos y desviaciones, al tiempo que permite anticiparse a los plazos y ajustarse al presupuesto. Esta metodología Lean ayuda a las organizaciones a ser más ágiles y flexibles, al tiempo que se centra en establecer procesos a largo plazo. Lean presta una mayor atención a los defectos, la sobreproducción, las esperas, el talento no utilizado, el transporte, el inventario, el movimiento y el extraprocesamiento. La idea es que, solucionando estos problemas, las empresas pueden resolverlos más rápidamente, mejorar la eficiencia y aumentar la productividad.
Metodologías Six Sigma
En la práctica, Six Sigma sigue una de dos submetodologías: DMAIC y DMADV:
Six Sigma DMAIC: La metodología de proyectos Six Sigma DMAIC incluye cinco fases, cada una representada como una letra en el acrónimo DMAIC. Éstas incluyen:
- Definir el problema, el cliente, los requisitos del proyecto y los objetivos y expectativas finales del cliente. Durante esta fase, se seleccionan los proyectos, se investiga para determinar las distintas oportunidades y posibilidades, y se establece el alcance del proyecto.
- Medir el rendimiento del proceso actual estableciendo un plan de recogida de datos para determinar los defectos y recopilar métricas. En esta fase, es importante establecer líneas de base de rendimiento, objetivos futuros y cómo se medirá el rendimiento.
- Analizar el proceso para determinar la causa raíz de las variaciones y los defectos e identificar los problemas de la estrategia actual que impiden alcanzar el objetivo final. Durante la fase de análisis, es importante utilizar los datos para identificar los parámetros y entradas que tienen un impacto más significativo en el proceso final.
- Mejorar el proceso eliminando las causas de los defectos mediante soluciones innovadoras. Durante la fase de mejora, la atención se centra en probar las mejores soluciones potenciales identificadas en las fases anteriores. Es importante tener en cuenta el rendimiento, el coste, las exigencias de implantación y los riesgos o interrupciones que puedan surgir.
- Controlar el nuevo proceso para evitar caer en viejos hábitos y garantizar que se mantiene en el buen camino. Durante esta fase final, se documentan todos los cambios realizados en el proceso, se explica la causa raíz de cada problema y se establece un calendario para el seguimiento continuo.
DMADV de Six Sigma: El marco DMADV de Six Sigma, también conocido como Diseño para Six Sigma (DFSS), incluye cinco fases:
- Definir objetivos realistas que se ajusten a los requisitos del cliente o a la estrategia empresarial. En esta etapa se establecen los objetivos del proyecto, se redactan los calendarios y directrices para su revisión y se identifican los riesgos. Al final de esta etapa debe surgir un plan claro para el proyecto, y la estrategia general debe estar alineada con las expectativas del cliente.
- Medir e identificar los requisitos críticos para la calidad (CTQ) del cliente y traducirlos en objetivos del proyecto. Durante esta fase, el equipo identifica los requisitos, las comparaciones de mercado, los elementos clave de diseño y los componentes de diseño necesarios para el proyecto. Al final de esta etapa, es importante contar con un conjunto de métricas para alinearse con los requisitos del cliente y los objetivos generales del proyecto.
- Analizar múltiples opciones y alternativas para el cliente junto con el ciclo de vida total estimado del proyecto. En esta fase se elaboran diseños conceptuales, se identifican los mejores requisitos y componentes y se determina el costo total del proyecto. La etapa de análisis tiene por objeto establecer el proyecto con una opción de diseño definida que pueda probarse y prototiparse.
- Diseñar el proceso a alto nivel antes de pasar a una versión más detallada que se convertirá en el prototipo para identificar errores y hacer modificaciones. Durante la fase de diseño, se establecen los detalles finales del diseño y se construye un modelo que está a un paso de convertirse en un prototipo funcional.
- Verificar que la iteración final del producto o proceso es aprobada por todos los clientes, ya sean internos o externos. El diseño final se presenta a todas las partes interesadas clave para garantizar que es el adecuado y que será eficaz en casos de uso del mundo real. En esta fase se documenta el proceso, todos los cambios y los planes para implantarlo de forma que sea escalable y sostenible.
DMAIC vs. DMADV: Las metodologías DMAIC y DMADV parecen similares, pero tienen casos de uso diferentes. La metodología DMAIC está diseñada para procesos o productos existentes que no satisfacen las necesidades de los clientes o no funcionan según los estándares. Cuando una empresa necesita desarrollar un producto o proceso que aún no existe, o cuando un producto se ha optimizado. pero sigue siendo insuficiente, es cuando conviene utilizar DMADV.
Determinar un proyecto Six Sigma
Para encontrar proyectos en su organización que se beneficiarían de Six Sigma deben cumplir algunos criterios:
- Cada proyecto debe tener un proceso claro de entradas y salidas.
- No acuda al proyecto con una solución predeterminada, pues eso significa que ya conoce el remedio.
- Hay que centrarse en reducir la "variación operativa" para facilitar las cosas a los operarios sin formación.
- El proyecto debe abordarse con conocimiento de las variaciones en las entradas del proceso y de cómo controlar y eliminar los defectos.
iSixSigma ofrece el ejemplo de un "tiempo de ciclo lento en la estación 30" debido a piezas defectuosas procedentes de la "estación 20". Una "solución no Six Sigma" intentaría reequilibrar la línea de montaje, mientras se rehace el trabajo, manteniendo el tiempo de ciclo bajo y sin gastar en mano de obra. Una solución Six Sigma consistiría en "investigar y controlar las entradas clave que contribuyen" a que salgan piezas defectuosas de la estación 20 para evitar que vuelva a ocurrir en el futuro. En este caso, el enfoque Six Sigma se centra en la eliminación proactiva del defecto, mientras que un enfoque no Six Sigma se limita a reaccionar ante el problema sin identificar la causa.
Roles en la aplicación de Six Sigma
Un concepto clave en Six Sigma es la idea de establecer roles de liderazgo claros y una jerarquía para la gestión de la calidad. Los roles clave para la implantación de Six Sigma incluyen:
- Liderazgo ejecutivo: Esto incluye al CEO y a otros directivos ejecutivos encargados de desarrollar la visión para la implantación de Six Sigma. Los líderes también deben ser responsables de fomentar nuevas ideas y proporcionar los recursos para actuar sobre la innovación.
- Champions: Normalmente se encuentran en la alta dirección y son las personas responsables de poner en práctica la visión de la dirección ejecutiva y de actuar como mentores de los Black Belts.
- Master Black Belts: Estos trabajadores dedican todo su tiempo a la metodología Six Sigma, ya sea guiando a los Black Belts o Green Belts o ayudando a los Champions. Son elegidos por los Champions y se encargan de garantizar la coherencia de la estrategia Six Sigma.
- Black Belts: Trabajando por debajo de los Master Black Belts, los Black Belts son responsables de ejecutar la estrategia Six Sigma y normalmente actúan como líderes para tareas específicas.
- Green Belts: Guiados por los Black Belts, los Green Belts son nuevos en la metodología Six Sigma y comienzan a aprenderla mientras mantienen sus otras responsabilidades laborales.
Puede encontrar otros cinturones, como el Blanco, el Amarillo y el Naranja. Éstos son adoptados por las organizaciones para representar a los empleados con cierta formación en Six Sigma pero que no participan en el proyecto global.
Certificación y formación Six Sigma
GE y Motorola fueron las primeras en desarrollar programas de certificación Six Sigma para verificar el dominio de la metodología Six Sigma. Las grandes empresas y universidades pronto siguieron su ejemplo, ofreciendo sus propias versiones de un programa de certificación Six Sigma.
Sin embargo, no hay mucha supervisión de lo que se considera certificación Six Sigma y los criterios para las certificaciones Cinturón Verde y Cinturón Negro pueden variar. Los programas de certificación se ofrecen a través de empresas, universidades, asociaciones profesionales y organizaciones de formación con ánimo de lucro. Algunas organizaciones notables incluyen:
- Accenture
- American Society for Quality
- Boston University
- Cornell University
- Dartmouth College
- GE
- IASSC
- Motorola Solutions
- Purdue University
Algunas organizaciones ofrecen acreditación Six Sigma. Por ejemplo, el IASSC ofrece credenciales Lean Six Sigma y proveedores de formación acreditados. El Council for Six Sigma Certification también ofrece una lista de proveedores Six Sigma acreditados. En última instancia, a la hora de elegir una certificación o un programa de formación Six Sigma, es importante investigar para asegurarse de que la organización, universidad o proveedor externo ofrece la formación adecuada a sus necesidades y cuenta con las cualificaciones adecuadas.
Basado en el artículo de Sarah K. White (CIO) y editado por CIO Perú
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