[27/02/2023] El empuje de la época de la pandemia para impulsar rápidamente los puntos de contacto y servicios digitales demostró que la transformación puede producirse rápidamente.
Esto ha dejado un legado duradero: Incluso cuando la pandemia retrocede, los ejecutivos de las empresas siguen esperando que los CIO y sus departamentos de TI ofrezcan capacidades transformadoras a un ritmo vertiginoso.
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Si cree que está a la altura, piénselo otra vez: Un estudio reciente de la empresa de investigación Gartner reveló que la mayoría de los directores ejecutivos (59%) afirma que las iniciativas digitales tardan demasiado, y el 52% tarda demasiado en obtener valor.
Según CIO, investigadores y analistas, existe una gran presión para acelerar la transformación digital. Afirman que la creciente preocupación por la desaceleración económica y una posible recesión no hacen sino aumentar la necesidad de velocidad.
Ejecutivos veteranos de TI y asesores ejecutivos ofrecen las siguientes 10 estrategias que los CIO pueden emplear para aumentar la velocidad del trabajo de TI y la entrega de iniciativas transformadoras.
1. Deshacerse de la mentalidad heredada
Los CIO llevan años deshaciéndose de la tecnología heredada, pero Ken Piddington, vicepresidente y director de sistemas de información de US Silica, afirma que ha llegado el momento de que los directores de sistemas de información se deshagan también de la mentalidad heredada.
Eso significa acortar la vida útil prevista de las nuevas tecnologías, así como los plazos para obtener beneficios. En otras palabras, dejar de pensar a lo grande y buscar victorias más pequeñas y rápidas.
Piddington acepta que algunas inversiones en tecnología durarán poco, que se diseñarán y aplicarán para satisfacer las necesidades del momento y obtener beneficios rápidamente, y que luego habrá que retirarlas.
"Entender que podríamos tener que tirarlo rápidamente, y eso no es un costo hundido", sostiene Piddington, y agrega que, como resultado, los CIO necesitan estar de acuerdo con más rotación en la pila tecnológica, y realmente adoptar estrategias tecnológicas centradas en inversiones más pequeñas y construcciones iterativas en lugar de los grandes proyectos de antaño.
2. Apueste por procesos de trabajo modernos, especialmente ágiles
Otra forma de garantizar que el departamento de TI pueda ofrecer más rápidamente características, funciones y servicios transformadores es adoptar enfoques de trabajo modernos; más concretamente, los CIO afirman que esto significa adoptar plenamente la metodología de desarrollo ágil.
De hecho, la mayoría recurre a las prácticas ágiles por la velocidad que pueden aportar a las iniciativas empresariales: El 52% de los encuestados en el informe 2022 State of Agile Report del fabricante de plataformas DevOps Digital.ai afirmaron que priorizaban la implantación de la metodología para acelerar el tiempo de comercialización.
Bobby Cain puede dar fe de la velocidad que genera Agile. Cain, que comenzó como CIO para Norteamérica en Schneider Electric después de servir casi una década como vicepresidente de transformación empresarial de la empresa, señala que su departamento de TI adoptó el Marco Ágil Escalado (SAFe), trajo entrenadores ágiles para trabajar con los equipos e hizo que los trabajadores obtuvieran certificaciones ágiles "para que no solo pensáramos sino que actuáramos en términos ágiles".
Cain señala un proyecto reciente como prueba del valor aportado por esta plena adopción de la agilidad.
"El proyecto de modernización de los reembolsos es un gran ejemplo de cómo nos ahorramos casi seis meses en desplegar una solución que funcionara", anota, contrastando el proyecto ágil con un proyecto piloto anterior en cascada en el que "fracasamos a los seis meses porque lo diseñamos en el vacío y no pudimos escalar la solución".
"Con un equipo ágil comprendimos rápidamente que necesitábamos campos de datos adicionales en las solicitudes y transferencias de datos existentes con nuestros distribuidores. Al asociarnos con nuestros distribuidores durante la fase de diseño, incorporamos rápidamente la voz del cliente en nuestro diseño, lo que nos permitió ajustar la solución durante las fases de creación y prueba para cambiar rápidamente sobre la marcha y, en última instancia, implantarla mucho antes. Esto permitirá a la empresa darse cuenta del valor y trasladarlo a la cuenta de resultados antes de lo previsto. Y lo que es igual de importante, supone un ahorro de productividad para nuestros distribuidores gracias a una mayor precisión y menos disputas y auditorías", explica.
3. Crear herramientas reutilizables y procesos repetibles
Kathy Kay, CIO de Principal Financial Group, es una gran creyente en el valor de crear herramientas y procesos que se puedan utilizar una y otra vez para ahorrar tiempo, hasta el punto de que tiene un equipo de habilitación de la nube que construye y entrega este tipo de cosas (desde APIs a pipelines) a otros tecnólogos que luego las utilizan para acelerar su propio trabajo.
"Así, a los ingenieros les resulta más fácil crear nuevos entornos, los hace más seguros y fáciles de proteger, y más coherentes, lo que permite a esos equipos realizar su trabajo con mayor rapidez", explica Kay.
Kay señala como ejemplo ilustrativo la creación y el uso de un sistema de diseño principal, que pretende garantizar que los clientes de la empresa tengan una experiencia coherente al interactuar con ella, independientemente de dónde se encuentren. El sistema utiliza varios servicios de AWS que han sido diseñados y configurados para permitir esa experiencia deseada del cliente, y, anota Kay, "cuando se aprovecha, permitirá a un ingeniero construir rápidamente un entorno que es seguro y consistente -y construir más rápidamente que si tuvieran que crearlo por sí mismos".
4. Eduque a su equipo de TI sobre los impulsores clave del negocio
A estas alturas, los CIO de todo el mundo han recibido el mensaje de que deben alinearse con la empresa y sus estrategias. Pero Piddington ha descubierto que mantener a su equipo actualizado sobre "lo que realmente impulsa a la organización, cuáles son los vientos en contra y los vientos a favor" es igualmente importante para seguir el ritmo de las necesidades empresariales.
"Es mi responsabilidad asegurarme de que lo comunico a mi equipo. Si no, ¿cómo pueden tomar decisiones con conocimiento de causa?". pregunta Piddington.
Piddington comparte esa información con su equipo de TI, y también invita a otros ejecutivos de departamento a hablar con su personal para que conozcan las oportunidades y los retos a los que se enfrenta la empresa.
Esa comunicación da sus frutos cuando se trata de acelerar el desarrollo tecnológico. Piddington señala un intercambio reciente que tuvo con uno de sus desarrolladores. Sabiendo que la empresa consideraba que un mayor acceso de los clientes a la información logística en tiempo real era una forma de ganar y mantener cuota de mercado, desarrolló en solo un fin de semana un programa que podía ofrecer esa información a través de Alexa de Amazon. "Se trataba de mostrar rápidamente el arte de lo posible, la facilidad de acceso a los datos", indica Piddington.
5. Haga que su empresa tenga más cultura digital
Del mismo modo, los CIO que han sido capaces de aumentar la capacidad de TI para ofrecer características, funciones y servicios transformadores están educando a sus colegas de las unidades de negocio sobre el potencial -y los límites- de las tecnologías emergentes, sostiene Kamales Lardi, autor de The Human Side Of Digital Business Transformation y director general, Suiza, de Valtech, una empresa global de transformación empresarial.
"Muchas veces, a las organizaciones les gusta dejar la tecnología en manos del CIO, pero eso crea múltiples desafíos. Eso significa que el CIO es el único que tiene conocimientos tecnológicos, por lo que no hay nadie más en la sala que pueda ayudar a responder preguntas como: '¿Somos lo suficientemente agresivos? ¿Hemos asignado bien los recursos? ¿Es ésta la mejor solución para lo que queremos conseguir?". afirma Lardi.
Aunque los CIO han tomado la iniciativa a la hora de casar las soluciones tecnológicas con los objetivos de la empresa, Lardi afirma que quienes pueden determinar más rápidamente las respuestas a estas preguntas disfrutan de una verdadera "colaboración con los líderes empresariales y los miembros del consejo de administración y el equipo técnico".
6. Haga de la formación en TI una prioridad
En otro guiño a la educación, los CIO transformadores afirman igualmente que el desarrollo continuo de las habilidades del equipo de TI es esencial para poder avanzar con rapidez.
Ramon Richards, vicepresidente senior y CIO de Fannie Mae, comenta que se trata de "invertir en la formación adecuada para asegurarse de que la gente tiene las habilidades adecuadas para apoyar las capacidades digitales que creemos que son importantes para el negocio que apoyamos".
Esto puede parecer obvio, pero requiere que los CIO dediquen los recursos adecuados para identificar qué habilidades serán necesarias a medida que la organización avanza, pagar la formación de los equipos y reservar tiempo para que los equipos realicen esa formación, indica Richards.
Para Richards, eso ha significado sesiones de formación para asegurarse de que sus trabajadores saben utilizar las herramientas y servicios de infraestructura en la nube en un grado óptimo "para que sean eficientes en la creación de software, y para que seamos capaces de entregar software más rápido y podamos entregar software más resistente con más controles para protegernos de las amenazas cibernéticas".
Y añade: "Se trata de cambiar y modernizar la forma en que trabajamos en toda nuestra tecnología y procesos, asegurándonos de que nuestra gente tiene las habilidades adecuadas para operar".
Richards conoce de primera mano la rapidez que puede aportar este tipo de formación, ya que comparte que carecía de suficientes trabajadores cualificados en proyectos transformadores anteriores, y tuvo que acudir al mercado de consultores y contratistas para encontrar el talento necesario, un proceso que añadió tiempo a la entrega del proyecto.
"Aprendimos al principio de nuestro viaje, a medida que ampliábamos las capacidades digitales que, si no tiene suficientes personas con las habilidades adecuadas, se ralentizará su progreso", señala.
7. Invertir en arquitectura modular
Además de hablar de procesos y personas, los líderes en transformación también se centran -como es lógico- en la tercera parte del marco del PPT: la tecnología.
Más concretamente, se centran en invertir en las tecnologías básicas, la arquitectura y el diseño adecuados para que sus tecnólogos puedan ofrecer rápidamente cualquier tecnología transformadora que necesite la empresa.
Según el informe 2022 State of Digital Transformation de la empresa de gestión de servicios de TI TEKsystems, el 87% de los "líderes digitales coinciden en que la capacidad de su organización para competir en el mercado depende en gran medida de la flexibilidad de su arquitectura tecnológica".
Esto va más allá de adoptar la computación en nube y el software como servicio, afirman. Más bien, se trata de construir una infraestructura de TI que sea tan ágil y receptiva como la propia organización pretende ser.
Se trata de ser "modular, abierto y ágil" y de construir microservicios para que los equipos puedan configurarse y reconfigurarse tan rápidamente como cambien las necesidades empresariales, afirma Stephen Franchetti, CIO de Samsara.
"Necesitamos una arquitectura que pueda mantenerse al día con la tasa y el ritmo de cambio del negocio", comenta. "Así que tenemos que dar un paso atrás y construir conscientemente esa arquitectura [donde sea] fácil conectarse y fácil acceder a los datos".
Franchetti ha visto cómo eso acelera el trabajo. "Esencialmente usamos estos microservicios como bloques de construcción de Lego, siendo capaces de reorganizarlos rápidamente para permitir resultados para el negocio", señala.
Por ejemplo, Samsara IT reunió rápidamente microservicios en torno a la información de uso de clientes y productos para permitir una facturación, pago e información de entrega de productos en tiempo real en el sitio web de la empresa. A continuación, el departamento de TI utilizó esos mismos servicios para permitir que los equipos de comercialización de la empresa dispusieran de mejores datos sobre el uso de los clientes, los casos de asistencia y las interacciones con el sitio web de la empresa.
"Pudimos conseguir estos resultados en una fracción del tiempo; si hubiéramos utilizado el enfoque heredado, habríamos tardado muchos [más] meses en conseguirlo", afirma Franchetti.
8. Acelerar el acceso a los datos
Otro componente esencial de la velocidad es el acceso a datos de alta calidad.
Muchos, si no la mayoría, de los esfuerzos de transformación -como la automatización de procesos y la personalización de experiencias de usuario- se basan en datos. Por lo tanto, es imperativo que los CIO acaben con los silos de datos que aún existen, y construyan una arquitectura de datos que permita el acceso inmediato a los datos necesarios.
Hacer ese trabajo significa que los equipos ágiles no tendrán que detenerse a esperar los datos que necesitan en medio de los proyectos, explica Thomas Randall, director asesor de Info-Tech Research Group y su división SoftwareReviews.
"No puede haber silos independientes; tiene que haber integración entre las carteras de datos", añade Randall. "[Los ejecutivos departamentales tienen que preguntarse:] '¿Cómo podríamos capturar, almacenar y aprovechar los datos en beneficio también de otros departamentos?".
Franchetti, de Samsara, sostiene que los CIO a menudo tienen dificultades en este frente debido al gran volumen de desafíos en torno a los datos. Su enfoque ha sido abordarlo poco a poco, apoyándose en una cita (atribuida al obispo anglicano sudafricano Desmond Tutu) sobre que "sólo hay una manera de comerse un elefante: un bocado cada vez".
"He luchado en todas las empresas para conseguir inversiones completas para comerse ese elefante de una vez, así que para que tenga éxito, asocio las iniciativas de datos a los resultados empresariales", anota. "Y mediante la construcción de estos casos de uso estratégicos, haciendo cada uno de la manera correcta, asegurándonos de que estamos construyendo la arquitectura de la manera correcta, construimos estos cuerpos de trabajo que nos llevan a donde estamos en una posición para expandirnos y expandirnos más rápidamente".
Este enfoque incremental de los datos produce un efecto de rueda de inercia, explica, que permite que cada iniciativa posterior avance más rápido al basarse en el trabajo ya realizado. "Todo se reduce a que el éxito genera éxito", afirma Franchetti.
9. Tratar directamente con los clientes
Otra forma de acelerar la transformación: Deshacerse de algunos de los intermediarios que existen entre el CIO y el cliente.
"Desafiaría a cualquier CIO sobre cuánto tiempo pasa con sus clientes y cuánto conocimiento directo obtiene de ellos. En la mayoría de las organizaciones, los puntos de contacto con los clientes son los equipos de desarrollo de productos, marketing y ventas. Los CIO rara vez tienen ese punto de contacto", afirma Lardi, de Valtech. "Pero una forma de acelerar la transformación es entender quién es el público objetivo hoy y mañana, qué problemas está tratando de resolver para ellos y qué experiencias quieren, por lo que estás construyendo soluciones para sus clientes en lugar de construir soluciones para ser vendidas".
Afirma que los CIO y sus equipos de TI disponen de una gran cantidad de datos a los que pueden acceder para obtener información sobre sus clientes. También dice que los CIO deben encontrar maneras de involucrar directamente a los clientes, algo que encaja bien con los procesos de trabajo modernos (como el desarrollo ágil y el diseño centrado en el ser humano) que los CIO líderes han adoptado.
10. Alinear el ritmo de TI con cada unidad de negocio
Sí, los CIO tienen que moverse tan rápido como lo necesite la empresa. Pero al mismo tiempo, no quieren ser tan rápidos que las superen, señala Piddington.
"Realmente hay que estar en sintonía con la organización, porque todo el mundo dice que quiere algo para ayer. Pero no todas las cosas en todas las unidades de negocio necesitan pisar el acelerador a fondo. Se necesitan distintos niveles de velocidad", afirma.
Por eso los CIO deben conocer el ritmo de las distintas unidades de negocio y sus necesidades individuales, afirma Piddington. Piddington utiliza esa información para priorizar los proyectos y asegurarse así de que puede ofrecer velocidad donde y cuando sea necesario.
"Incluso si TI puede crear [algo] rápidamente, si la empresa no está preparada para utilizarlo, se quedará en la estantería. Así que hemos creado un software de estantería, y yo podría haber utilizado esos recursos para ofrecer algo en otro lugar más rápidamente que podría haber proporcionado un retorno de la inversión de inmediato", explica Piddington. "Se trata de entender el momento de la inversión para maximizar su retorno".
Basado en el artículo de Mary K. Pratt (CIO) y editado por CIO Perú