[15/03/2023] Al igual que muchas aerolíneas, Lufthansa Group vio su negocio trastocado por la pandemia de COVID-19. En abril del 2020, con la proliferación de las prohibiciones de viajar, la aerolínea sufría pérdidas de un millón de euros por hora.
Thomas Rückert, vicepresidente senior y CIO de Lufthansa Group, afirma que los primeros días de la pandemia dejaron al descubierto que las soluciones digitales de la aerolínea no eran escalables.
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"Todos los clientes tenían que pasar por interrupciones de vuelos, todos tenían que pasar por centros de servicio, que no se podían ampliar en función de las necesidades con la suficiente rapidez, por lo que se hizo muy visible y tangible que las soluciones de autoservicio son una mejora absolutamente necesaria para los centros de llamadas", afirma Rückert.
La estrategia de experiencia del cliente (CX) de Lufthansa tiene tres pilares, sostiene Rückert: físico, servicio y digital. Dado que el negocio de Lufthansa consiste en trasladar personas de un lugar a otro, el aspecto físico de la experiencia del cliente sigue siendo el pilar principal de la aerolínea. La compañía también se enorgullece de ofrecer el mejor "toque de servicio" posible a sus clientes.
"Tiene el toque de servicio que viene de los empleados, que es probablemente lo que todavía recibimos los comentarios más positivos", anota.
El componente digital de la experiencia del cliente de Lufthansa es cada vez más importante para apoyar los dos primeros pilares.
"¿Hasta qué punto puede controlar su viaje a través del espacio digital? Eso es algo de lo que carecíamos en el pasado y no queremos carecer en el futuro", afirma Rückert. "Además, ¿cómo capacitamos a nuestra gente en el servicio, en la cabina o en tierra para ofrecer un mejor servicio a la gente? Creemos firmemente y nos centramos mucho en cómo podemos dar mejores datos a los tripulantes de cabina para que puedan, por ejemplo, darles la bienvenida".
Estandarizar plataformas, pasar a una TI basada en productos
La pandemia aceleró una tendencia general en el sector de las aerolíneas hacia la transformación digital, afirma Rückert, pues ya estaba claro que el público quería un mayor control de sus experiencias de viaje a través de sus dispositivos móviles. "Se trata de una tendencia que comenzó mucho antes de la crisis, pero que se ha acelerado considerablemente", afirma.
Al mismo tiempo, el personal de los aeropuertos y de control del tráfico aéreo se ha reducido mucho con respecto a los niveles anteriores a la pandemia, lo que ha ejercido presiones adicionales sobre la experiencia de viaje que a veces escapan al control de las aerolíneas. Esto, a su vez, provoca más interrupciones y una mayor necesidad de cambiar las reservas de los viajeros en los vuelos, un problema de volumen para las aerolíneas y que muchos viajeros quieren gestionar por sí mismos, afirma Rückert. "El autoservicio es ahora mucho más importante".
Conseguirlo ha sido más fácil de decir que de hacer para Lufthansa, que fue una de las primeras aerolíneas en construir un almacén de datos para sus datos de clientes, pero gran parte de esa tecnología tiene ya décadas.
"Nos costó mucho trabajo porque nuestra tecnología de backend es bastante compleja, por lo que encontrar la forma de convertirla en una plataforma modernizada independiente del backend es un problema realmente difícil", afirma Rückert. "Pero es mucho más fácil que resolver el otro extremo del problema, que es conseguir que la empresa suelte un poco el poder de decisión. Si no se lo da a los desarrolladores junto con algunos propietarios de productos empresariales, no consigue velocidad".
Rückert tomó las riendas como CIO en enero del 2021, promovido internamente desde la vicepresidencia de Servicios de Mantenimiento en Base de Lufthansa Technik, donde ayudó a revisar la red mundial de revisiones de la filial. Cuando Rückert asumió el cargo tras la salida de su predecesor, Roland Schütz, Lufthansa ya llevaba un año en un viaje de transformación digital, que comenzó con un esfuerzo por estandarizar sus diversas plataformas.
"Los beneficios de esas inversiones están saliendo lentamente a la superficie ahora que la plataforma está más armonizada", anota Rückert. "Así, si hacemos una mejora, ya no tenemos que hacerla cinco veces con siete interfaces, todas diferentes".
Pero la verdadera transformación de Lufthansa comenzó hace aproximadamente un año, cuando la función de TI empezó a alejarse de la mentalidad tradicional de proyecto y adoptó un enfoque de producto, señala Rückert.
"Pasamos de un enfoque de proyecto en el que quizá nuestra junta directiva seguía pensando que la aplicación estaría terminada algún día, a un enfoque en el que ahora estamos estableciendo un canal por el que bajarán nuevas funciones para mejorar las que tenemos", afirma.
Su equipo ya ha conseguido armonizar y estandarizar el portal web, el motor de reservas y la aplicación, afirma Rückert, y señala que acaban de iniciar una prueba alfa a gran escala de las últimas versiones de la aplicación.
"En el backend, hemos hecho muchos cambios para permitir una mejor conexión de los datos del cliente con la identificación del viaje", señala. "Esos dos elementos juntos son el foco de lo que tenemos ahora por delante, conectar ambos de forma inteligente, lo que significa hacer buenas recomendaciones a los clientes. Ofrecer a través del perfil ventajas reales, como datos en un solo lugar, un proceso simplificado para facturar. Es completamente diferente a lo que había que hacer en el pasado. Los servicios seguros son un gran tema de atención".
Éxito de la evaluación comparativa
Una de las herramientas a las que Lufthansa ha recurrido, con la ayuda de su socio Boston Consulting Group (BCG), es el Índice de Aceleración Digital (DAI, por sus siglas en inglés) de BCG, un estudio de empresas de 10 sectores que busca establecer una referencia de la transformación digital, e identificar cómo las empresas más maduras digitalmente han logrado el éxito.
"Hicimos un gran ejercicio para evaluarnos a nosotros mismos hace aproximadamente un año y medio", comenta Rückert. "Desde entonces, hemos ido dando pasos más pequeños".
Este año, Rückert planea hacer otro ejercicio para determinar cómo se encuentra la empresa en términos de automatización de plataformas y uso de datos e IA.
A sus compañeros, Rückert les dice: "No subestimen lo difícil que es la transformación empresarial. Para nosotros, empezó como una transformación de TI, armonización de plataformas, pero esa es la parte fácil. La parte difícil es la transformación empresarial, porque si eso no ocurre, no se vuelve más rápido y tiene un Ferrari pero solo puede conducir a 30 kilómetros por hora. Dedico mucho tiempo a esa parte y sigo haciéndolo. Hay que anticiparse a eso".
Basado en el artículo de Thor Olavsrud (CIO) y editado por CIO Perú