[15/03/2023] Bayer utiliza drones para recopilar datos agrícolas en 80 millones de acres y datos por satélite para predecir la humedad del suelo hasta el metro cuadrado. Estos son solo dos ejemplos de una transformación que está afectando a todas las áreas de la empresa y a sus 100 mil empleados, bajo la dirección de Bijoy Sagar, director de tecnologías de la información y transformación digital de la multinacional.
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Recientemente tuve la oportunidad de hablar con Sagar sobre el enfoque escalonado de la transformación digital de Bayer, así como sobre las ideas del responsable de TI acerca de la mejora de la alfabetización digital en la alta dirección, y la determinación del momento adecuado para alterar el negocio heredado. Tras una de las mayores transformaciones en la nube de Europa, Sagar tiene a Bayer en el buen camino para un futuro altamente digital. A continuación, extractos de la conversación.
Bijoy Sagar, director de tecnologías de la información y transformación digital de Bayer.
¿Cómo describiría la transformación digital de Bayer?
Tenemos tres niveles de transformación digital. El primero es la creación de nuevos modelos de negocio. Por ejemplo, tenemos un nuevo negocio de agricultura digital con drones que cubren 80 millones de acres y recogen una enorme cantidad de datos. Tenemos nuestro propio acceso a datos de satélite, por lo que podemos predecir con una precisión de un metro cuadrado la humedad y el contenido del suelo, y utilizamos esos algoritmos para plantar cultivos.
También estamos colaborando con Microsoft para crear un mercado de plataforma abierta en el mundo de los cultivos. Esto nos permitirá desarrollar nuevas soluciones para las operaciones agrícolas, la fabricación, la cadena de suministro y el abastecimiento sostenible,
El segundo nivel es la digitalización de nuestros procesos internos y la transformación de RRHH, finanzas e I+D para apoyar nuestros nuevos negocios de plataforma digital. Tenemos cientos de científicos de datos integrados en la empresa que trabajan en algoritmos para automatizar los procesos internos. Este trabajo está directamente vinculado a nuestra estrategia de Servicios Empresariales Globales, de modo que aprovechamos al máximo nuestra escala.
El tercer nivel, que podría ser el menos glamuroso, consiste en crear la infraestructura necesaria para apoyar estos nuevos negocios y procesos digitales. Este trimestre, estamos iniciando una implementación de SAP 4/HANA totalmente en la nube que reducirá más de 100 instancias de ERP a dos.
Además del ERP totalmente en la nube, ¿qué decisiones arquitectónicas están tomando?
Estamos impulsando una estrategia de arquitectura para trasladarlo todo a una única plataforma de middleware, y estamos creando un ecosistema de API primero, porque las nuevas empresas digitales no pueden funcionar con tuberías antiguas.
En cuanto a la ciberseguridad, estamos implantando la confianza cero en todos los ámbitos. Los países están cambiando sus normas sobre datos personales, y creo que Internet se dirige hacia la "splinternet". ¿Cómo se construye una arquitectura de red que funcione en la splinternet? Estos elementos arquitectónicos forman parte de nuestro viaje hacia la transformación digital.
¿En qué se diferencia el negocio digital del negocio heredado?
Hemos trastocado nuestro modelo tradicional de cadena de suministro trasladándolo a Internet y cambiándolo por un modelo de suscripción. El nuevo modelo es más predecible y tiene márgenes más saludables. Pero para que un modelo de negocio de plataforma funcione, hay que ser líder del mercado. Si se construye un negocio de plataforma en áreas de producto indiferenciadas, el consumidor no se interesará lo suficiente. Hay que establecer la primacía en el mercado antes de perturbar el negocio tradicional.
¿Cuál fue su libro de jugadas para desarrollar estos negocios digitales?
La primera fue conseguir que nuestros directivos hablaran el mismo lenguaje digital. Nos asociamos con una escuela de negocios para impartir a nuestros líderes un curso de tres semanas, de modo que pudiéramos mantener debates productivos y colaborativos sobre los riesgos y las oportunidades digitales. Esa fue la regla número uno del manual, y nos llevó algún tiempo.
La segunda fue definir el modelo de negocio. ¿Debía ser un nuevo negocio directo al consumidor o debíamos ofrecer apoyo digital a nuestro modelo de negocio actual? Pasamos bastante tiempo experimentando para averiguarlo.
La tercera regla del manual es tener paciencia. Aunque queríamos que todo el mundo se subiera a bordo de inmediato, aprendimos que puede pasar algún tiempo antes de que el riesgo y la oportunidad digitales sean reales y relevantes para la gente. Aquí es donde puede aparecer el escepticismo. La gente pensará: "Todos estamos de acuerdo con esta estrategia, pero ¿dónde está el retorno de la inversión?
Bayer acaba de completar una de las mayores transformaciones de la nube en Europa. ¿Qué consejo daría a los CIO que pasan de una infraestructura local a otra en la nube?
El primero es hacer los deberes antes de empezar el programa. Si está en una empresa con decenas de años de deuda técnica, debe transformar esos procesos y middleware antes de pasarse a la nube. Si no cambia sus procesos con antelación, su viaje a la nube se verá interrumpido constantemente porque estará limpiando el desorden a medida que avanza.
En segundo lugar, tenga una hoja de ruta clara para los sistemas antiguos que no se trasladarán a la nube. Algunos pueden contenerizarse y aislarse, pero otros no. Si no tiene un plan claro -y esto nos pasó a nosotros-, empieza a trasladarse a la nube y luego se da cuenta de que había interfaces adicionales que tenía que limpiar.
En tercer lugar, tenga una relación muy sólida con sus socios de hyperscaler, porque los necesitará para resolver problemas a lo largo del camino.
En cuarto lugar, tener una muy buena estrategia de gestión del ciclo de vida de los datos. Las empresas más antiguas suelen tener muchos datos, por lo que necesitan una estrategia a largo plazo para los distintos tipos de datos. ¿Cuánto tiempo, por ejemplo, necesitan conservar los datos para el cumplimiento de la normativa y la formación de algoritmos?
Y luego, por supuesto, no habríamos tenido éxito en nada de esto sin un equipo dedicado, trabajador y profesional.
¿Qué atributos busca en su equipo directivo?
Transparencia, honradez, integridad y credibilidad. Cuando dicen algo, ¿la gente les cree? ¿Ponen la agenda de la empresa por delante de su agenda personal? También busco la capacidad de crear seguidores, porque un líder sin seguidores no es más que una persona que va de paseo.
Mis directivos senior también necesitan una mentalidad estratégica. ¿Miran al próximo trimestre o a un horizonte de tres años? A medida que se asciende en la organización, el horizonte debe ampliarse. Por último, contrato a personas que son muy diferentes de mí; contrato contra mi debilidad.
¿Qué consejo daría a los CIO que impulsan la transformación?
La transformación no tiene que ver con la tecnología, sino con el cambio. Pintar el cuadro. ¿Por qué alguien emprendería este difícil viaje? ¿Qué hay al otro lado? Si no pinta el cuadro, la gente sólo verá el dolor que tiene delante, porque ninguna transformación es indolora.
Además, tenga en cuenta el uso ético de todas estas tecnologías. Que pueda hacer algo, no significa que deba hacerlo.
Por último, recuerde que su principal parte interesada es su base de empleados. Asegúrese de que todos ellos están dispuestos a emprender el viaje con usted. Convencer a la junta directiva y al mundo exterior puede ser más fácil que convencer a los empleados. Los ingenieros no siempre nos centramos en la parte del cambio relacionada con las personas, así que tenemos que ajustar conscientemente nuestro enfoque.
Basado en el artículo de Martha Heller (CIO) y editado por CIO Perú