[20/03/2023] Nada es eterno en TI, y eso incluye su estructura organizativa.
Decidir si desechar o mantener la infraestructura existente de cualquier tipo no es fácil. Una reconstrucción completa puede ser perturbadora, larga y arriesgada. Y si la iniciativa no alcanza su objetivo o se sale del presupuesto, el puesto del CIO puede estar en juego.
Sin embargo, como sabe cualquier responsable de TI, cuando la infraestructura técnica no satisface las necesidades de la empresa, obstaculizando la productividad y la innovación, a menudo es el momento de reconstruir desde cero. Lo mismo puede decirse de cómo se estructuran las operaciones, los flujos de trabajo y los equipos de TI. Saber cuándo ha llegado el momento de una reorganización al por mayor requiere incluso más de un líder de TI, que saber cuándo los bits y bytes han agotado su vida útil.
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¿La estructura de TI de su organización ha dejado de ser útil? Para averiguarlo, eche un vistazo a las siguientes señales de peligro.
1. Los anteriores intentos de reestructuración gradual han fracasado
Las actualizaciones y las reorganizaciones improvisadas pueden mantener una estructura organizativa envejecida tambaleándose durante un tiempo, pero el cubo de las reparaciones acaba por agotarse. En ese momento, la forma en que se hace el trabajo, incluido quién hace qué y con quién, empieza a dañar los flujos de trabajo, la toma de decisiones, la colaboración, el servicio al cliente y otros procesos críticos.
A la hora de reorganizar cualquier infraestructura, es importante saber qué es esencial conservar. Lo mismo puede decirse de las propias operaciones de TI. "El objetivo no es reestructurar sin que quede nada de lo que era valioso y significativo", afirma Andrew Sinclair, director gerente de la práctica de estrategia y asesoramiento tecnológico de la consultora Accenture. "El cambio requiere algo que sea estable y duradero".
La reestructuración puede crear incertidumbre y estrés en una organización, y no debe utilizarse a la ligera ni con regularidad, explica Sinclair. Sin embargo, a veces es necesario un cambio radical. "Considere nuevas formas de estructurar cómo se hace el trabajo, rompiendo los silos funcionales y organizativos existentes para que los equipos puedan combinarse con todo el conjunto de habilidades para tener éxito, al tiempo que reduce las dependencias que pueden ralentizar el trabajo".
2. Está arreglando problemas en lugar de ofrecer resultados
Un departamento que vive en conflicto suele tener dificultades para ejecutar eficientemente estrategias y tareas, observa Eric Lefebvre, CTO de Sovos, un proveedor de software de cumplimiento fiscal y elaboración de informes normativos. Señala que las organizaciones de TI suelen poder solucionar casi cualquier problema siempre que las partes crezcan juntas. "Pero si el diseño o la claridad de roles es una fuente constante de fricción, los resultados serán inevitablemente subóptimos".
El primer paso del plan de reestructuración debe ser evaluar el entorno existente, así como el estado final ideal. "Una comprensión sólida del entorno sirve de base a la estructura y permite pasar al siguiente nivel de detalle", explica Lefebvre.
A medida que se perfila la estrategia de reestructuración, Lefebvre aconseja coordinar los planes y decisiones con el responsable de recursos humanos de la empresa para garantizar el cumplimiento de la normativa y otros mandatos importantes. "Los compañeros externos de su red que hayan llevado a cabo reestructuraciones similares también son un gran recurso para obtener información sobre los enfoques y los escollos que hay que evitar", añade.
3. Ha habido un cambio importante en la empresa
Siempre que se produce un cambio significativo en la empresa, como una fusión, una adquisición importante o una nueva dirección empresarial radical, es posible que haya que reconstruir la organización de TI para adaptarla a la nueva realidad.
Un primer paso importante, una vez tomada la decisión de reestructurar TI, es ser abierto y transparente con los miembros del equipo sobre la situación actual, afirma Dena Campbell, CIO de Vaco, una consultora global. "Los empleados querrán saber qué significa para ellos y sus funciones", explica.
Campbell sugiere que TI colabore estrechamente con RR.HH. para desarrollar un plan de comunicación integral que garantice que todas las partes entienden perfectamente lo que está ocurriendo. "Si se comunica con los empleados, se mitigará cualquier frustración o ansiedad", afirma.
También es necesario establecer un calendario de transición realista. La mejor forma de establecer un calendario es comprender la posición actual de TI y, a continuación, identificar los objetivos de la reestructuración, afirma Campbell. También es importante comprender, e incluir en el plan, que la productividad y la eficiencia disminuirán cuando se produzca un cambio tan repentino. "Todo el mundo necesitará tiempo para adaptarse", aconseja. "Hay que ser realista a la hora de fijar un calendario e incluir tiempo para la propia interrupción, ya que puede llevar un tiempo asentarse el polvo y conseguir la aceptación del nuevo plan para seguir adelante".
4. Un equipo informático descontento
Un signo obvio -y ominoso- del fracaso de la estructura orgánica es cuando los líderes y miembros del equipo de TI empiezan a quejarse de sus tareas. "Eso es algo que los ejecutivos de la C-suite tienen que escuchar", sostiene Tom Kirkham, CEO y CISO de la firma de ciberseguridad IronTech Security.
El CIO, en particular, debe saber cómo responder a las luchas internas. "Una cultura empresarial tóxica reducirá la productividad y los resultados, lo que en última instancia comprometerá la cuenta de resultados", advierte Kirkham. "Un buen ejecutivo, que practique el liderazgo de servicio, lo sabe, y sabe cómo responder a las luchas internas de forma rápida y deliberada".
Al comenzar la planificación de la reestructuración, todas las partes interesadas deben tener la oportunidad de expresar sus preocupaciones y necesidades por igual. "Es la única forma de establecer una cultura de TI que no se erosione desde dentro", afirma Kirkham. La reestructuración también debe establecer prioridades que contribuyan al bienestar general de la empresa, incluida su seguridad interna y externa.
5. Las tareas esenciales están siempre en punto muerto
TI ha caído en la rutina. Los atributos críticos, como la innovación, la iniciativa y la transformación, están ausentes o apenas se ven. Las decisiones se toman lentamente, a regañadientes y con poca frecuencia. Puede que se celebren reuniones para debatir cuestiones críticas, pero terminan sin resolverse.
Mientras tanto, los cambios necesarios permanecen en el limbo, ya que las decisiones anteriores se cuestionan durante la fase de ejecución. "Estas señales suelen indicar que existe confusión sobre quiénes son los principales interesados, dónde reside la autoridad, o que hay un desajuste entre la estructura organizativa y el modo en que debe fluir el trabajo", afirma Ola Chowning, socio de la empresa global de investigación y asesoramiento tecnológico ISG.
"Los retrasos o los flujos de trabajo erráticos pueden ser el resultado de una confusión organizativa", observa Chowning. Señala que la confusión suele deberse a una desconexión entre la estructura organizativa y el modelo operativo, y suele manifestarse con el tiempo. "Esto puede deberse a una nueva forma de operar, como el paso a una entrega ágil u orientada al producto, la distribución o centralización de funciones importantes, o la entrada o salida de personas", afirma Chowning.
La reestructuración total es un paso drástico. Chowning cree que es una decisión que nunca debe tomarse a la ligera. "Los departamentos deben asegurarse de que la reorganización se lleva a cabo por una razón o necesidad específica, y no como un acto reflejo cuando sale un líder clave, cuando entra un nuevo CIO o porque no se ha hecho en mucho tiempo", explica. "La reorganización debe indicar a todo el departamento que se esperan cambios en los resultados y en la forma de trabajar".
Crear el nuevo modelo operativo requerirá mucho tiempo. "Mi experiencia me ha llevado entre cinco y ocho semanas para el diseño completo", sostiene Chowning. "La colocación de nombres en los marcos y la selección de líderes, si eso es necesario, seguiría, y esa línea de tiempo depende la mayoría de las veces de las prácticas de RRHH de la empresa".
6. TI tiene una pésima reputación interna
La señal más importante de que algo tiene que cambiar es cuando los colegas de la C-suite empiezan a albergar una percepción negativa del departamento de TI, anota Ben Grinnell, director general de la consultora de negocios y TI, North Highland. "Los problemas de percepción comunes incluyen cuando el director financiero ve a TI como un centro de costos; cuando TI es el último lugar al que la empresa acude en busca de ayuda para la innovación digital de sus productos y servicios; y cuando TI tiene más funciones que no trabajan directamente con la empresa que las que sí lo hacen".
Para contrarrestar las percepciones negativas, el CIO debe considerar la reconfiguración de TI en una estructura más flexible. "Los esfuerzos de la organización deben dirigirse hacia el exterior, con el objetivo de cambiar la percepción de las TI", explica Grinnell. Grinnell aconseja a los directores de sistemas informáticos que participen en debates sobre cómo las TI pueden impulsar los ingresos y aumentar los márgenes a través de la innovación, y qué inversiones serán necesarias para hacer posible el cambio.
Las TI son un ecosistema, afirma Grinnell. "Cualquier reestructuración debe incluir a toda la planilla, incluidos los empleados, consultores, contratistas, integradores de sistemas y elementos subcontratados".
Grinnell cree que la reestructuración de TI nunca debe tratarse como un proyecto más. "Debe verse como una transformación siempre en marcha, no como un proyecto que un día estará terminado", explica. "Ese es un objetivo poco realista que aboca al equipo al fracaso".
Basado en el artículo de John Edwards (CIO) y editado por CIO Perú