[22/03/2023] Cuando el director de sistemas de información Neil Holden trasladó su empresa, Halfords Group, a la nube, no se limitó a "levantar y cambiar" las operaciones de TI.
Más bien, Holden -como la mayoría de los CIO- quería que su creciente uso de la nube permitiera y diera forma a la agenda de transformación de la empresa. Para lograr ese objetivo, sabía que tenía que transformar no solo la pila tecnológica, sino también su propio departamento de TI.
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"Con cualquier tipo de adopción de la nube, hay que analizar la estructura del departamento de TI", afirma. "TI tiene que operar de manera muy diferente ahora no solo por la nube, sino por lo que la nube significa para el negocio".
Así que Holden, que ha sido CIO en Halfords -el mayor minorista de productos y servicios de automovilismo y ciclismo del Reino Unido- desde el 2017- desarrolló una estrategia para reorganizar su equipo de tecnología. Lo hizo mientras diseñaba la estrategia general de la empresa en la nube, al considerar que era la mejor manera de garantizar que su personal pudiera aprovechar las capacidades que ofrece la nube y las oportunidades de negocio que la nube podría permitir.
"Tiene que tener la organización adecuada para conseguirlo, porque si solo vas a poner sus cosas en la nube, no va a aprovechar esas inversiones [al máximo]", afirma.
Los CIO, junto con investigadores, consultores y asesores, coinciden en que TI debe cambiar ella misma, su forma de trabajar y de organizar a sus trabajadores, si quiere obtener los máximos beneficios de la computación en nube.
De lo contrario, afirman, las TI se limitan a trasladar la ubicación de sus servidores de sus propios centros de datos a los de otros, y corren el riesgo de perderse la innovación, la transformación y la velocidad de comercialización que permite la adopción de la nube.
"No se pueden trasladar los mismos conocimientos y equipos de los centros de datos locales a la nube. Ahí es donde vas a fracasar", afirma Sushant Tripathi, vicepresidente y responsable para Norteamérica de la transformación de la nube en Tata Consultancy Services. En su lugar, los directores de informática deben reciclar y reorganizar el departamento de TI para aprovechar todas las ventajas que ofrece la nube, afirma.
A continuación, cuatro responsables de TI detallan cómo han actuado en este frente.
Dejar atrás los procesos lineales
La reorganización de Holden se centró en parte en eliminar el desarrollo de software lineal, un proceso de proyecto lineal y la estructura de equipo de departamento que se acomodaba a ese enfoque lineal para hacer el trabajo.
"Cambiamos nuestra estructura por completo", afirma.
Anteriormente, la función de TI de Halford se organizaba de forma convencional con una estructura formada por equipos separados para el análisis empresarial, el diseño de soluciones, la infraestructura, etcétera. Con esta organización, el trabajo pasaba de un equipo a otro.
"Alguien hablaba con la empresa, entregaba los requisitos al equipo de diseño y éste los traspasaba a los equipos de entrega e infraestructura", comenta, y explica que los equipos trabajaban de forma independiente y creaban acuerdos entre ellos en los que se establecían los plazos y entregables de cada equipo. "Ahora todo eso ocurre dentro de un círculo ágil con entregas iterativas, de modo que el proceso lineal ha sido aplastado".
Así es como lo hizo: Holden contrató a arquitectos de la nube, que aportaron experiencia y formación en integración en la nube a la metodología ágil que Holden adoptó. También formó al personal existente en las habilidades de la nube y el método ágil. Y contrató a entrenadores ágiles para que trabajaran con su equipo de TI. A continuación, disolvió esos equipos distintos e independientes y creó equipos Scrum formados por propietarios de productos, analistas de negocio, arquitectos de soluciones, desarrolladores frontales, desarrolladores back-end y probadores.
Los nuevos equipos Scrum trabajaron de forma iterativa en lugar de lineal para acelerar la entrega de nuevas capacidades y funciones, lo que permitió a TI -y a la empresa en su conjunto- capitalizar las inversiones de la empresa en la nube.
"Una gran parte de este cambio no era solo la nube, sino cambiar los corazones y las mentes de las personas. Así que dedicamos un gran esfuerzo a la formación", afirma Holden, y añade que orquestó una transición casi limpia a esta nueva estructura a finales del 2021.
Holden afirma que ve el valor de esta reorganización en la capacidad de su equipo para actuar con mayor rapidez. Ha calculado que un proyecto, creado y desplegado en 42 días por su renovado equipo de TI, habría tardado 152 días en completarse con el antiguo departamento de TI.
Núcleos y capítulos para desbloquear el talento de la nube
El CIO de la Universidad Estatal de Arizona, Lev Gonick, ha reconfigurado de forma similar su equipo de TI para aprovechar mejor las oportunidades que ofrece la nube.
Esta reconfiguración no se produjo de inmediato, afirma Gonick. ASU comenzó su viaje en la nube hace una década con experimentos, antes de volverse más estratégico y agresivo sobre la adopción de la nube cuando Gonick se convirtió en CIO en el 2017. ASU ahora tiene alrededor del 85% de sus cargas de trabajo en la nube.
Gonick sostiene que su equipo tenía que cambiar si quería ser lo suficientemente ágil como para seguir el ritmo de las necesidades empresariales y escalar a medida que la universidad crece. La solución de Gonick fue "aplanar fundamentalmente la organización".
"Fue una apuesta arriesgada por mi parte", anota, señalando que decidió hacer los cambios durante la primera parte de la pandemia. "Lo que hicimos en lugar de tener equipos orientados verticalmente, fue crear series de 'núcleos', que es el lenguaje de las grandes tiendas de desarrollo de software".
Gonick afirma que estos núcleos representan "grupos de talento rápidamente reconfigurables", cada uno de ellos centrado en cinco áreas específicas. Señala que la mayoría de los equipos y su trabajo se organizan en torno a cinco núcleos, que son comunidades de desarrollo profesional en torno a una práctica común. Hay cuatro núcleos técnicos: ingeniería, prestación de servicios, productos y programas, y datos y análisis; el quinto núcleo está relacionado con la experiencia de aprendizaje.
Los directivos del núcleo de productos y programas reúnen la combinación adecuada de talento para trabajar en capítulos, que Gonick compara con grupos de trabajo; por ejemplo, hay 30 capítulos de ingeniería.
"La razón por la que hicimos esto es para asegurarnos de que estamos alineados con lo que la nube nos brinda la oportunidad de hacer", comenta, y añade que esta estructura organizativa permite a los profesionales de TI estirar y ejercitar su talento trabajando en diversos proyectos "en lugar de estar en una mina de sal y trabajar día tras día con el mismo conjunto de herramientas".
Y añade: "Se trata realmente de liberar el talento humano. Esta es mi opinión personal, pero la mayoría de los equipos técnicos de las empresas están inmersos en organizaciones jerárquicas que sofocan demasiado el talento. La mayoría [de los profesionales] tienen una amplitud de conocimientos que rara vez tienen la oportunidad de explorar, compartir y construir. Pero esto ofrece a nuestros equipos la oportunidad de crecer como comunidad profesional y estar muy comprometidos, no sólo entre ellos, sino con la empresa".
Centralizar los equipos para el éxito en la nube
Al igual que ASU, Liberty Mutual Insurance ha estado en su viaje a la nube durante la última década, comenzando con la experimentación antes de entrar de lleno hace seis años por su capacidad para "darnos velocidad al mercado, reducir los costos y darnos flexibilidad para activar y desactivar capacidades", comenta Monica Caldas, quien se convirtió en vicepresidenta ejecutiva y CIO global de Liberty Mutual en enero después de servir en otros dos roles ejecutivos de TI en la compañía desde el 2018.
A lo largo del viaje en la nube de Liberty Mutual, el liderazgo de TI se ha centrado en desarrollar el talento y las habilidades necesarias para pasar de un entorno local a uno que está principalmente en la nube, señala Caldas. "Se convirtió en una transformación a gran escala [en la que] todo el mundo tenía un papel que desempeñar".
Como parte de eso, el equipo de infraestructura de Liberty Mutual necesitaba ser remodelado, ya que ya no necesitaba mantener la misma extensión de hardware que había gestionado durante años. En su lugar, el equipo de infraestructuras se transformó en una unidad de servicios digitales centralizada con un mandato global centrado en las capacidades de la nube que se aprovecharían en toda la empresa.
Caldas afirma que los profesionales de infraestructuras se habían centrado anteriormente en trabajar con las unidades de negocio de la empresa y prestarles apoyo, "pero no tenían un único conjunto de estrategias con una hoja de ruta sobre hacia dónde se dirigían".
Con la nueva estructura, en la que el nuevo equipo de servicios digitales tiene un mandato global, están creando procesos repetibles a los que toda la empresa puede acceder y utilizar fácilmente, lo que "genera esa rueda volante en la velocidad de entrega", afirma Caldas.
Además, el equipo de servicios digitales, al estar centralizado, lo hace de forma más eficiente, ahorrando costos, afirma. Y el equipo es capaz de hacerlo con mayor eficacia, ya que sus miembros pueden perfeccionar sus habilidades, perfeccionar los procesos y ofrecer así resultados de alta calidad.
"Nuestro equipo de Servicios Digitales Globales [GDS] es una función centralizada que garantiza que las aplicaciones empresariales críticas estén siempre disponibles. Con más del 70% de la huella de aplicaciones e infraestructura de Liberty Mutual operando en la nube pública, GDS tiene la supervisión de la nube global de la compañía y la arquitectura y operaciones DevOps, ayudando a la compañía a trabajar más rápido", anota Caldas.
Otros equipos de TI se centran entonces en ofrecer soluciones para las necesidades empresariales.
"Tenemos equipos de tecnología que también se centran en impulsar los resultados para nuestras unidades de negocio principales con la misión de ofrecer capacidades diferenciadoras al servicio de nuestros clientes, agentes, clientes y socios", explica Caldas.
En una nota similar, los líderes de TI de Liberty Mutual también han creado un equipo centralizado de ciberseguridad y resiliencia operativa centrado un mandato global para garantizar "sistemas seguros y estables".
Caldas añade: "Hoy estamos alineados como una organización global orientada en torno a un único conjunto de estrategias, hojas de ruta y declaraciones de visión sobre hacia dónde vamos. Todo es digital-primero para nuestros clientes, agentes, clientes y socios, y nuestro viaje en la nube cierra el círculo en términos de cómo usamos la tecnología como un habilitador competitivo".
Consolidación de equipos para mejorar las operaciones de seguridad
Para Brad Stone, CIO de Booz Allen Hamilton, la nube permite la entrega rápida de las capacidades necesarias y apoya la innovación y la transformación empresarial.
"Nos hemos organizado para asegurarnos de que podemos sacar partido de ello", afirma.
Eso incluye cómo ha enfocado su estrategia de seguridad, un área que Stone creía que debía transformarse para garantizar que Booz Allen lograra los éxitos que buscaba con sus inversiones en la nube.
"Hay que establecer una base sólida entre los equipos de ciberseguridad y los de operaciones de TI", afirma, y subraya que la coherencia de las operaciones de seguridad en toda la empresa ayuda a identificar y reducir los riesgos.
Stone, que también supervisa la seguridad, afirma que las operaciones de seguridad en Booz Allen se habían estructurado anteriormente en tres unidades basadas en infraestructuras: una que daba soporte a la infraestructura local, otra que daba soporte a la nube, y una tercera que daba soporte a las plataformas de software como servicio de la empresa.
A pesar de que los tres equipos dependían de un único líder, cada uno se optimizaba a sí mismo, lo que daba lugar a compartimentos estancos individuales e ineficiencias tecnológicas, afirma Stone. Además, las diferencias entre cada uno de ellos suponían más trabajo para los equipos de seguridad que intentaban gestionar y mitigar los riesgos. De hecho, fomentó "una mentalidad heredada", así como un enfoque fragmentado en el que la seguridad pensaba que necesitaba ciertas herramientas para on-prem, otras para SaaS y otras para la nube comercial.
"Luchábamos por la homogeneidad y la visibilidad común, y teníamos demasiados problemas", afirma Stone. Así que fusionó los tres equipos de infraestructura en un equipo integrado de infraestructura y computación, de modo que "no se trataba de on-prem frente a cloud", sino de "hacerlo más como un deporte de equipo", con trabajadores de cada uno de los tres equipos originales formados para romper los silos y trabajar como una unidad cohesionada capaz de dar soporte a todos los tipos de infraestructura que existen en Booz Allen.
Ese trabajo duró unos ocho meses, sucediendo en el 2021 y hasta el 2022, señala Stone, añadiendo que el equipo integrado de infraestructura y computación ha permitido a Stone modernizar las operaciones de seguridad para adaptarse mejor al entorno técnico mixto de la empresa.
"Nuestro equipo de seguridad pudo integrarse mejor", afirma. Así, en lugar de que las operaciones de seguridad se ocupen de los requisitos de disponibilidad, fiabilidad y confidencialidad de cada área individual, podrían ocuparse de esa tríada en todo el entorno de la infraestructura. Esto hace que la seguridad sea más eficaz y eficiente".
Para ilustrarlo, Stone ofrece el siguiente ejemplo: "Digamos que existe una vulnerabilidad crítica en un programa informático de código abierto. Cuando las distintas infraestructuras funcionan por separado y se han creado algunos conductos entre ellas, resulta más difícil responder a la velocidad de la amenaza, descubrirla y ponerle remedio", afirma.
Sin embargo, al agrupar las tres en un equipo de infraestructura integrado, la seguridad puede utilizar herramientas comunes, una única solución de gestión de servicios informáticos, y una base de datos de gestión de la configuración en todo el conjunto, lo que aumenta la capacidad de descubrir problemas de seguridad y responder a ellos a tiempo.
Basado en el artículo de Mary K. Pratt (CIO) y editado por CIO Perú
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