[15/04/2023] Tras las recientes rondas de despidos de alto perfil, muchos tecnólogos están buscando trabajo en un mercado diferente a todos los que han conocido. Cada vez son más las empresas que permiten el trabajo remoto, lo que ofrece a los candidatos un abanico más amplio de posibles empleadores. Los nuevos modelos de trabajo también benefician a las empresas, ya que ahora pueden contratar a personas con habilidades poco comunes y muy deseables, independientemente de su ubicación.
Sin embargo, algunas organizaciones aún insisten en que todos acudan a la oficina. Ed Toner, por ejemplo, CIO del Estado de Nebraska, tiene una política de 100% de trabajo en la oficina. "Cuando disminuye la interacción cara a cara, disminuye el crecimiento y el desarrollo profesional”, afirma.
[Reciba lo último de CIO Perú suscribiéndose a nuestro newsletter semanal]
En el otro extremo del espectro, a medio mundo de distancia, otras organizaciones aceptan acuerdos totalmente remotos, al menos para algunos puestos. "Cuando se necesitan trabajadores altamente calificados en un país con poca población, resulta beneficiosa una política que permita el trabajo remoto en los puestos adecuados”, señala Jarkko Levasma, CIO del gobierno de Finlandia.
Sin embargo, en general, la mayoría de los líderes de TI ahora se inclinan por el trabajo híbrido, que suele implicar al menos tres días a la semana en la oficina. Según el equipo de investigación de recursos humanos de Gartner, han aumentado las expectativas de los empleados de un entorno de trabajo flexible, y es claro que el trabajo híbrido está aquí para quedarse.
Los líderes de TI con visión de futuro ya han reflexionado mucho sobre la mejor manera de implementar el trabajo híbrido, y esto se extiende mucho más allá de la tecnología. También significa proporcionar apoyo emocional a una fuerza laboral dispersa. Los solicitantes de empleo deben apuntar a empresas que atiendan todas las necesidades de las personas que trabajan al menos a tiempo parcial desde casa.
Contar con la tecnología adecuada
Lo más obvio que deben hacer los CIO para respaldar un entorno de trabajo remoto o híbrido es proporcionar la tecnología adecuada. Pero no basta con eso. "En cuanto comienza a dar un apoyo importante al trabajo remoto, su huella aumenta significativamente”, asegura Irvin Bishop Jr., CIO de Black & Veatch, empresa de ingeniería con sede en Kansas City. "Esto incrementa enormemente las preocupaciones de seguridad”.
Black & Veatch admitía el trabajo remoto antes del Covid-19, pero durante el confinamiento, implementaron más herramientas de colaboración, incluyendo pizarras virtuales, encuestas y votaciones, para que las personas pudieran seguir generando ideas y compartiendo perspectivas. "No siempre es fácil que las personas que no están en el mismo espacio sean reconocidas y reciban la misma atención”, afirma.
La empresa, que ya contaba con más de 100 oficinas diferentes, implementó herramientas de supervisión de sistemas virtuales adicionales para brindar soporte a un mayor número de trabajadores remotos. Estas herramientas de supervisión garantizan que los sistemas funcionen correctamente, una tarea mucho más fácil cuando todos están en la oficina conectados al Wi-Fi o Ethernet. Además, mantener la infraestructura en perfecto funcionamiento es incluso más prioritario cuando las personas trabajan de forma remota, ya que no pueden hacer nada si no se logran conectar.
Durante la pandemia, Bishop descubrió que los gerentes tenían que adaptarse a horarios radicalmente diferentes a medida que los empleados se acostumbraban a tener más control sobre las tareas. Comenzaban antes, terminaban más tarde o trabajaban en el horario que mejor se adaptara a su estilo de vida y a su familia. "Ahora esperan ese nivel de autonomía”, asegura Bishop. "Los gerentes deben estar atentos a estas nuevas expectativas”.
Michelin, la multinacional francesa fabricante de neumáticos, también admitía el trabajo remoto antes del Covid-19, pero solo de forma excepcional. Alrededor del 10% de los empleados trabajaban desde casa de vez en cuando; e incluso para esas personas, era solo alrededor de un día a la semana. La empresa ya había realizado una actualización completa de su pila de Microsoft a una solución de nube moderna en el 2018, por lo que estaban bien preparados cuando se produjo la pandemia.
"Uno de los errores que cometimos durante el confinamiento fue que la gente apagara su cámara durante las reuniones de Teams para ahorrar ancho de banda”, cuenta Yves Caseau, chief digital & information officer (CDIO) en Michelin. "Rápidamente descubrimos que si el objetivo de una reunión es que las personas colaboren y sean creativas, es mejor que trabajen cara a cara. Y si no pueden estar en la oficina, definitivamente necesitan tener las cámaras encendidas. Así que aumentamos nuestro ancho de banda para soportar más tráfico de video”.
Al igual que Michelin, la empresa alemana de logística ferroviaria DB Schenker admitía el trabajo remoto de forma muy limitada antes de la pandemia. "Alrededor del 5% del personal trabajaba desde casa”, indica Fredrik Nordin, CIO de DB Schenker para Suecia, Dinamarca e Islandia. "Y esas personas solo trabajaban de forma remota un día cada dos semanas. Incluso con un número limitado de empleados trabajando desde casa antes del Covid, cuando llegaron los confinamientos, estuvimos bien preparados en términos de herramientas tecnológicas”.
Comprender el impacto emocional
Pero las herramientas tecnológicas no son suficientes para las empresas que han decidido apostar por un modelo de trabajo híbrido a partir de ahora. Lo que se necesita es más apoyo emocional y más trabajo en equipo. Según un informe de Gartner de mayo del año pasado, solo el 24% de los trabajadores del conocimiento remotos e híbridos se sienten conectados con la cultura de su organización. ¿Y hay alguien mejor a quién recurrir para preguntas sobre el bienestar de los empleados que un experto en recursos humanos? "El trabajo remoto ha disminuido el sentido de pertenencia, y ha aumentado la sensación de soledad y aislamiento”, asegura Kirsi Nuotto, vicepresidenta senior y directora de recursos humanos de VTT, un instituto de investigación aplicada en Finlandia. "Durante la pandemia, capacitamos a todos nuestros gerentes en agencia emocional”.
Los gerentes tienen que sintonizar con la forma en que los empleados afrontan la separación de sus equipos. Por ejemplo, Michelin descubrió que la gestión de la atención es aún más desafiante cuando algunos empleados trabajan a distancia, y las personas tienden a realizar varias tareas a la vez incluso más que en la oficina. Además, trabajar desde casa amplifica parte del estrés. "La paradoja de la digitalización es que algunas de las buenas prácticas colectivas que ayudan a minimizar la sobrecarga están ausentes cuando se trabaja solo”, señala Caseau. "Por ejemplo, hacer pequeñas pausas para hablar de otra cosa con un compañero no solo es esencial para la salud, sino que también contribuye a que el trabajo en equipo sea más eficiente”.
DB Schenker notó durante la pandemia que, aunque la eficiencia aumentó en el sentido de incluir más reuniones en un solo día de trabajo, la falta de conversaciones casuales y encuentros espontáneos que actúan como el pegamento en una organización colaborativa tuvo que superarse programando aún más reuniones.
"Aprendimos que trabajar desde casa, ya sea forzado o voluntario, es percibido de manera muy distinta dependiendo de la persona”, explica Nordin. "La alegría y felicidad de una persona por no tener que trasladarse a la oficina es la peor pesadilla de otra persona. El trabajo remoto es muy duro para las personas cuyas personalidades anhelan la interacción con los demás”.
A pesar de estos retos, tanto Michelin como DB Schenker afirman que el entorno de trabajo flexible proporciona un beneficio neto. Ambas compañías ahora cuentan con una política híbrida, que permite a los empleados trabajar desde casa dos días a la semana.
Lo mejor para una nueva generación de empleados
Ahora que lo híbrido es normal para tantas empresas, el personal directivo está buscando afinar el entorno de trabajo flexible. "Un año después de capacitar a todos los gerentes sobre la agencia emocional, vimos una mejora en 12 de los 14 marcadores psicológicos”, anota Nuotto. "Alentados por esta diferencia tangible, ahora hemos ampliado la capacitación para incluir a todos los 2.200 empleados de VTT”.
Ella señala que muchas personas asumen que este tipo de capacitación se puede realizar en cuestión de horas. Pero hacerlo bien requiere no solo clases durante un período prolongado, sino también una forma de practicar las ideas. Por ejemplo, los aprendices en VTT tienen compañeros de "sparring” para compartir sus ideas fuera de las horas de clase.
Mientras tanto, en Kansas, Bishop dice que los gerentes deben ser más intencionados en un entorno híbrido. "Si está facilitando una reunión híbrida, tiene que ser intencionado y preguntar específicamente si hay comentarios o consultas de personas que no están en la sala”, explica. "Puede usar técnicas, como Round Robin, para ir pasando por la mesa, la pantalla o el teléfono para obtener comentarios de todos. Otra opción es designar a un facilitador de reunión virtual para garantizar que las personas que están a distancia puedan escuchar el diálogo, ver la presentación y contribuir por igual a la reunión”.
Estas técnicas ayudan a generar confianza, mantener la colaboración y hacer que las personas se sientan mucho más incluidas. Los empleados quieren empatía por parte de la gerencia, y cuando encuentran una organización que les hace sentir eso, incluso trabajando desde casa, les devuelven el favor a través de la lealtad y la productividad.
"Queremos ser el mejor lugar de trabajo del planeta”, afirma Bishop. "Estamos tratando de crear el mejor ambiente para que a la gente le encante trabajar aquí”. En resumidas cuentas, la nueva generación de empleados espera un entorno de trabajo híbrido y ellos quieren sentirse completamente apoyados por su lugar de trabajo, donde sea que estén.
Basado en el artículo de Pat Brans (CIO) y editado por CIO Perú
Puede ver también: