[07/06/2023] "El método más eficiente y efectivo para transmitir información a un equipo de desarrollo y dentro de él es una conversación cara a cara”. -- The Agile Manifesto
Este principio era necesario en el 2001, cuando se escribió el Manifiesto Ágil, porque la mayoría de los empleados trabajaban en cubículos, y muchos proyectos se gestionaban como tareas y traspasos de un equipo a otro. Las metodologías de gestión de proyectos estilo cascada tenían una alta tasa de fallas, lo que llevó a un número creciente de organizaciones a cambiar a scrum, Kanban y otras metodologías ágiles.
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Las organizaciones que adoptaron el desarrollo ágil a menudo optaron por 'colocar' [añadir] sus equipos de desarrollo. En algunas organizaciones, este paso a la 'colocación' creó una preferencia por los equipos de desarrollo ágil con empleados de tiempo completo. Posteriormente, hubo una reacción violenta sobre la distribución de equipos, el uso de proveedores de servicios externos y la dependencia de trabajadores independientes. Era fácil culpar al outsourcing por la entrega deficiente del proyecto, o a una agencia de marketing por desarrollar un código incompatible.
Hoy en día, la colocación no es una prioridad. Alrededor del 58% de las empresas soportan el trabajo híbrido, y la mayoría de las organizaciones ágiles utilizan herramientas para gestionar los trabajos pendientes, aumentar las comunicaciones asincrónicas y simplificar la documentación.
Aun así, existe una preferencia general por contratar empleados en lugar de contratar a terceros o buscar alianzas externas. Creo que es importante que las organizaciones reflexionen sobre las oportunidades y los riesgos que implica cambiar ese modelo.
Las alianzas aceleran la transformación
Las empresas enfrentan una presión significativa para mejorar las experiencias de los clientes, modernizar las aplicaciones y experimentar con tecnologías emergentes. Gartner informa que más de la mitad de las iniciativas digitales están por debajo de las expectativas de los CEO y ejecutivos, y muchas habilidades tecnológicas tienen una gran demanda. La implicación es que los CIO y otros líderes tecnológicos, necesitan más opciones para adaptar la escala del desarrollo más allá de la contratación y capacitación de empleados.
Eso probablemente significa que los equipos de desarrollo ágiles, las organizaciones de DevOps y los grupos de ciencia de datos incluyen una combinación de empleados, contratistas de proveedores de servicios, asociaciones de startup, trabajo de diseño de agencias e ingeniería de pequeños talleres de desarrollo.
La creación conjunta reestructura las organizaciones
Para cumplir con los objetivos de la organización, las organizaciones deben ir más allá de la mentalidad de "nosotros contra ellos”, e incluso de "nosotros y ellos”, con respecto a las alianzas. En cambio, se necesita un modelo de creación conjunto "nosotros con ellos”.
La creación conjunta es un enfoque colaborativo y de gestión de programas que elimina el empleador, el estado laboral y la jerarquía de la organización de la forma en que los equipos se organizan autónomamente. El enfoque se centra, en cambio, en personas que trabajan en objetivos definidos con metodologías acordadas.
La creación conjunta se trata de cómo las personas colaboran, y no es una designación legal en torno a la propiedad intelectual, ni implica un acuerdo formal de desarrollo conjunto. Al suscribir socios, los grupos de interés de adquisiciones, legales y comerciales de la organización deben especificar estas consideraciones contractuales.
No existe un libro de reglas fijo para la creación conjunta, por lo que las organizaciones deben proporcionar contexto y definición. A continuación, se presentan algunas de las mejores prácticas recomendadas.
1. Comprenda dónde los socios brindan un valor agregado
Antes de asociarse y definir un modelo de creación conjunta, es importante comprender las fortalezas de un socio y dónde pueden aportar valor a las prioridades de su organización. Por ejemplo, un socio puede proporcionar experiencia en arquitectura de nube, un segundo desarrollará integraciones de datos y un tercero diseñará y probará las experiencias de los usuarios. Comprender y establecer expectativas desde el principio garantiza que todo el equipo se alinee con los roles y responsabilidades.
Usted puede ser parte de este diálogo si se le invita a participar en las revisiones de socios potenciales y, de no ser así, los líderes deben comunicar las metas y los objetivos al seleccionar al socio.
"La clave para una creación conjunta exitosa es asegurarse de que su socio no solo haga su trabajo, sino que actúe como un verdadero activo estratégico y asesor en apoyo de los resultados de su empresa”, afirma Mark Bishopp, director de pagos integrados/finanzas y asociaciones en Fortis. "Esto comienza con hacer preguntas de sondeo durante la etapa prospectiva para asegurarse de que realmente comprendan, a través de años de experiencia en ambos lados de la mesa, los matices únicos de las industrias en las que está trabajando”.
Más allá de hacer preguntas sobre habilidades y capacidades, evalúe la mentalidad del socio, la tolerancia al riesgo, el enfoque de la calidad y otras áreas que requieren alineación con las prácticas comerciales y la cultura de su organización. "Al seleccionar un socio de creación conjunta, es vital evaluar la calidad de la cultura del equipo del socio”, afirma David DeRemer, director ejecutivo de Very Good Ventures. "A menudo, el impacto de la cultura de un socio en su propio equipo puede generar recompensas a largo plazo aún mayores que el alcance del trabajo que se entrega”.
2. Documente la visión y los objetivos del producto
La mayoría de los equipos ágiles utilizan visiones de productos para alinear los objetivos, y las hojas de ruta del administrador de productos, con la arquitectura y las prácticas de desarrollo de un equipo de entrega. Las visiones del producto definen las personalidades del cliente y del usuario final, las propuestas de valor, los criterios de éxito, los objetivos estratégicos y otros criterios que todos los participantes del equipo deben comprender.
"La creación conjunta se trata de alinearse primero con un resultado deseado y luego aprovechar los súper poderes individuales para lograr ese resultado de una manera nueva y mejorada”, afirma Fred Schonenberg, fundador de VentureFuel. "Crucialmente, debe comprender el valor de su colaboración para ambas partes, y por qué es una mejora tangible de lo probado y verdadero”.
Este último punto es importante porque las asociaciones con mejor desempeño brindan valor y oportunidades de aprendizaje a todas las partes participantes. Cuando las personas dentro de la organización pueden responder, "¿Qué hay para el socio?”, esa alineación ayuda a generar más energía para lograr los objetivos del negocio.
3. Defina las expectativas de su organización
Reúna a los maestros de scrum, los ingenieros de desarrollo y los científicos de datos de varias organizaciones en una sala, y es posible que necesite descifrar la perspectiva de cada persona sobre las mejores prácticas ágiles, cómo implementar canalizaciones de implementación o qué convenciones de nomenclatura usar en las bases de datos.
Las organizaciones deben definir sus metodologías de desarrollo estándar, prácticas de colaboración y requisitos de cumplimiento para establecer expectativas claras por adelantado. Por otro lado, es importante ingresar a los programas de creación conjunta con los oídos abiertos, ya que es probable que los socios tengan algunas mejores prácticas por delante de las metodologías de la organización, que son posibles mejoras de procesos.
"Tener un manual de estrategias es fundamental cuando se trata de creación conjunta”, afirma Marko Anastasov, cofundador de Semaphore CI/CD. "El manual es esencial porque nivela el terreno para todos y crea una interfaz unificada que facilita la colaboración. Para que el manual sea práctico, debe mejorarse y actualizarse constantemente a medida que cambian los procesos”.
4. Cambie a la apertura y la transparencia, pero asegure los datos críticos
Para erradicar la mentalidad de 'nosotros contra ellos', considere cambiar a prácticas más abiertas, impulsadas por la retroalimentación y transparentes siempre que sea factible y compatible. Comparta información sobre problemas de rendimiento e interrupciones, haga que todos participen en retrospectivas, revise las quejas de los clientes abiertamente, y revele los problemas de calidad de datos más desafiantes.
Anastasov lleva la mentalidad de apertura un paso más allá. "El enfoque más poderoso para crear conjuntamente un nuevo producto es construirlo públicamente”, afirma Anastasov. Al adoptar la transparencia e involucrar a su audiencia, fomenta la confianza, obtiene comentarios valiosos y acelera el camino hacia el éxito”.
La única advertencia a las prácticas de apertura y transparencia se refiere a la seguridad de los datos y los derechos de acceso al sistema. La mayoría de las organizaciones siguen los principios de separación de funciones, exigir el enmascaramiento de datos de todos los conjuntos de datos con información de identificación personal, y definir políticas de acceso estrictas a los datos de los clientes y otras fuentes de información confidencial. Estos factores de cumplimiento son importantes al registrarse y trabajar con socios en un modelo de creación conjunta.
5. Aprenda de los experimentos, pero responsabilícese mutuamente
Los equipos ágiles tienen como objetivo definir "finalizado” con criterios de aceptación, por lo que hay una comprensión compartida de cuándo una historia de usuario cumple con los requisitos. Los equipos también hacen todo lo posible para cumplir con los compromisos de sprint y cumplir con las expectativas de los clientes al implementar nuevas capacidades. Pero las cosas no siempre salen según lo planeado, y muchos equipos usan retrospectivas de sprint y adoptan autopsias irreprochables para asegurarse de que las personas se concentren en las mejoras y eviten señalar con el dedo.
Estas son prácticas clave para que los equipos sobrevivan a las presiones de cumplir con las fechas de entrega y las expectativas de los clientes. Los líderes de la organización deberían extender estos enfoques a los equipos de creación conjunta.
Pero las organizaciones también deben responsabilizar a sus socios por los aspectos no negociables al documentar los comportamientos requeridos, las especificaciones de calidad, los niveles mínimos de servicio y otras expectativas.
La conclusión es que las organizaciones que no pueden encontrar formas de asociarse y colaborar con terceros tendrán dificultades para seguir el ritmo de la transformación. La adopción de un modelo de creación conjunta puede ofrecer ventajas significativas en comparación con un enfoque completamente interno o completamente producto del outsourcing, pero requiere el compromiso de todos los miembros del equipo para colaborar en las metas y metodologías.
Basado en el artículo de Isaac Sacolick (InfoWorld) y editado por CIO Perú