[23/06/2023] Traer consultores para comprender la disfunción organizacional y hacer planes para remediarla puede ser una decisión inteligente del CIO. Pero a veces los consultores terminan eligiendo bandos. Cuando eso sucede, sus inversiones en consultoría terminan agravando el delito.
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Para comprender cómo sucede y cómo evitarlo, vea si puede encontrar el hilo común en estas historias de clientes desafortunados. Casi todos los consultores de TI tienen historias como la de ellos. ¿Y los que no? Ellos son los que hay que evitar.
El evaluador
Nos contrataron para ayudar a una empresa con cinco CIO, cada uno con su propia organización de TI. No, nadie me preguntó mi opinión sobre si esta configuración era una buena idea. No exactamente. El CIO que contrató nuestros servicios nos pidió que evaluáramos la efectividad de la función general de TI y que recomendáramos formas de mejorarla. Más o menos.
Mis colegas consultores y yo estuvimos felices de hacerlo. Es decir, hasta que un miembro del equipo de administración de nuestro CIO patrocinador nos dio la historia de fondo del contrato, junto con el guion que se suponía que debíamos leer como entrega final.
¿La historia de fondo? Otro de los cinco CIO de la empresa había contratado a una empresa de consultoría diferente. El guion que les habían dado era "descubrir” que nuestro patrocinador estaba dirigiendo su organización de manera tan ineficiente que su permanencia ya no podía estar asegurada.
¿Nuestro guion? Represalia, para "descubrir” que el patrocinador enemigo había arruinado una importante iniciativa estratégica de tal manera que su permanencia ya no debería estar asegurada.
Rechazamos cortésmente el pedido, proporcionamos los hallazgos y las recomendaciones que requería nuestro contrato, y eliminamos a este cliente de nuestra lista de posibles negocios por repetir.
El CIO y el CBO
En otro caso, el CEO de una empresa con dos CIO a cargo de organizaciones de TI separadas nos trajo para determinar si tener dos CIO y dos organizaciones de TI era una buena idea.
No lo fue.
Cada uno de los dos CIO tenía una fortaleza particular. Uno era bueno para mantener a su equipo enfocado en la entrega de productos de TI. El otro era experto en apuñalar a sus rivales organizacionales por la espalda.
Cada uno de ellos también tenía una debilidad permanente. El que se centró en las entregas hizo un trabajo muy pobre de "gestión”, al presentarse ante el CEO y el equipo de liderazgo ejecutivo como un ejecutivo maduro.
El otro no podría haber comprado un indicio sobre cómo administrar una organización de TI si hubiera ido de compras a la tienda de indicios local, armado con una tarjeta American Express de plutonio. Como evidencia, estaba el proyecto estratégico fuera de control que su equipo estaba ejecutando, usando lo que llamaron "Ágil” pero que en realidad era "Desorganizado”.
Cuando mi equipo y yo estábamos en la transición del 'descubrimiento' a las 'recomendaciones', nos reunimos con el CEO y el CFO, los patrocinadores de nuestro proyecto. Les solicitamos su discreción, les informamos que tenían un director de puñaladas por la espalda (chief backstabbing officer, CBO) en su equipo y les informamos que nos inclinábamos por resolver sus dos desafíos organizacionales con una única solución: fusionar las dos organizaciones de TI bajo el liderazgo del que sabía cómo dirigir TI.
¿El resultado final? Eliminando nuestra solicitud de discreción, el CEO le informó todo al CBO, a quien, como era de esperarse, pusieron a cargo de la organización de TI recién fusionada, ignorando nuestras recomendaciones de lo contrario.
¿El hilo?
Hay muchos más ejemplos en las conversaciones que se realizan tomando una cerveza después del trabajo, pero estos deberían ser suficientes para que vea los puntos en común.
Los CIO inteligentes y/o los CEO inteligentes contratan consultores externos de vez en cuando para obtener una visión independiente y objetiva del rendimiento de su organización de TI. Los consultores brindan esta visión independiente y objetiva al escuchar a tantas partes interesadas como pueden, donde "parte interesada” incluye ejecutivos, gerentes, supervisores y personal dentro de TI y en todo el resto del negocio.
Todas estas conversaciones deben ser "seguras”, aunque los consultores compartirán libremente con el equipo de líderes del cliente -quien determinó que es lo que se mantendrá privado- lo que escucharon, solo para el consumo del equipo de consultoría. Escriba este requisito en la declaración de trabajo del proyecto de evaluación.
Consejo profesional: El equipo de consultoría debe reunirse todas las noches para un informe diario, de modo que todos en el equipo tengan una idea de lo que todos los demás han estado escuchando. El CIO no debe solicitar participar en estas reuniones, ya que hacerlo invalidaría la regla de conversaciones seguras.
Y ahora llegamos a la parte difícil, complicada porque esos molestos seres humanos lo hacen difícil: todas las personas con las que hablen los consultores realzarán su posición en todos los aspectos de la dinámica organizacional de TI que les importan.
A veces, este acto será abierto y engañoso, un intento de convertir al consultor en un involuntario aliado de su entrevistado.
A veces, será un recuento honesto de lo que el entrevistado cree que está pasando, con el fin de persuadir a un miembro del equipo de evaluación para que acepte su punto de vista.
De cualquier manera, aquí es donde los consultores deben haber tenido uno o dos cursos de epistemología práctica en su repertorio académico, porque mientras que los consultores que padecen de una fascinante ingenuidad creen que se les paga para descubrir "la verdad”, aquellos con más experiencia entienden que lo mejor que pueden obtener es honestidad: esperan que las personas hablen bien de su propio trabajo, den puñaladas por la espalda e intenten engañarlos, y toman en cuenta el potencial para ellos en cada entrevista.
Ser honestos
Cambiando de metáforas, las consultas sobre la eficacia organizacional son similares a aquellos críticos de arte que necesitan descubrir la imagen en una pintura puntillista documentando sus puntos. Es una lógica menos formal -premisa mayor, premisa menor, conclusión, Q.E.D.- que el reconocimiento de patrones, donde las formas emergen de lo que parece ser aleatoriedad a medida que el equipo consultor gana perspectiva.
Los CIO que contratan a un consultor para obtener una perspectiva independiente sobre la eficacia general de su organización y cómo mejorarla, deben comprometerse con una única autoconciencia, expresada de manera simple pero muy difícil: saber cuál es el resultado que quieren y abstenerse cuidadosamente de incluso insinuárselo a los consultores que contratan.
Hasta que, eso sí, los consultores hayan completado su proceso de descubrimiento. Es entonces que, cuando están reuniendo sus hallazgos, pero aún no han cambiado de marcha para formular recomendaciones, su patrocinador debe señalar dónde podrían haber sido excesivamente influenciados por algunos de los esfuerzos de autopromoción más convincentes a los que estuvieron expuestos.
Porque si está contratando a un consultor para prescribir su resultado preferido, en el mejor de los casos está pagando por cobertura política, o por el resultado preferido de otra persona si el consultor se enamora de su historia. Lo que significa una de dos cosas: o está pagando el precio por la ingenuidad de un consultor, o el CEO está pagando el precio por la suya.
Basado en el artículo de Bob Lewis (CIO)y editado por CIO Perú
Bob Lewis es un consultor de gestión y TI de alto nivel, centrado en la eficacia organizativa de las TI y las empresas, la planificación de la estrategia a la acción y la integración de las empresas y las TI. Y sí, por supuesto, es digital. También se le puede encontrar en su blog, Keep the Joint Running.