[27/09/2023] La transformación digital se ha convertido en una parte esencial del éxito empresarial. Sin embargo, las organizaciones siguen luchando por hacerlo bien.
Según el estudio 2023 State of Digital Transformation de TEKsystems, el 41% de las iniciativas de transformación digital (DX) de las organizaciones no han logrado los resultados deseados. Otro estudio, el 2023 State of the Intelligent Information Management Industry, arrojó cifras similares, encontrando que un tercio de las empresas aún no han logrado un éxito significativo con sus esfuerzos de DX.
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Es posible que las que se están quedando cortas hayan pasado por alto las señales que indican la necesidad de virar y fijar un nuevo rumbo. Pero las señales están ahí, para quienes se tomen el tiempo de buscarlas.
Con ese fin, CIO.com pidió a media docena de líderes de TI con una larga trayectoria -actuales y antiguos CIO, así como consultores y asesores ejecutivos- que compartieran las preguntas que creen que los CIO deberían hacerse para determinar si están navegando hacia el éxito o a punto de estrellarse contra las rocas. Se les ocurrieron las 10 siguientes.
1. ¿Se trata de una iniciativa de optimización o de crecimiento y disrupción?
"Muchas veces, cuando se pregunta a alguien qué está haciendo para transformarse, señala: 'Estoy trasladando mis cargas de trabajo a la nube' o 'Estoy pasando a un desarrollo nativo en la nube'. Eso no es transformación digital. Transformación digital es cuando ayudas a la empresa a crecer y disrumpir", afirma Anant Adya, vicepresidente ejecutivo de la empresa de servicios en la nube Infosys Cobalt.
Por ejemplo, una iniciativa debe permitir a la empresa aumentar sus ingresos o debe, mejorar las experiencias de clientes y trabajadores, señala Adya.
En consecuencia, los CIO deben tener claros los resultados que ofrecerán sus iniciativas y que pueden medir e informar sobre esos resultados en cifras de beneficios o pérdidas.
Como ejemplo, Adya cita una iniciativa de transformación emprendida por un pagador sanitario, que quería añadir más clientes para crecer. La empresa utilizó la tecnología para reducir el tiempo necesario para incorporar nuevos clientes de unos nueve meses a sólo dos, lo que permitió un crecimiento mucho más rápido.
2. ¿Estoy utilizando los datos para impulsar mi estrategia de transformación?
O, dicho de otro modo: "¿Tengo un proceso basado en datos para identificar y priorizar los programas de transformación digital?". pregunta Adya.
Adya anota que muchos ejecutivos responden que no.
A pesar de que los equipos de dirección piden estar basados en datos, los estudios revelan que la mayoría no lo están. El informe Digital Radar 2023 de Infosys reveló que solo el 5% de las empresas tienen o están aplicando un enfoque de datos vivos.
En consecuencia, Adya sostiene que la mayoría de los ejecutivos tienen una mentalidad de rebaño, pensando, por ejemplo, "Todo el mundo se está moviendo a Kubernetes, así que yo también debería".
"Deberían preguntarse: '¿Es esto lo correcto para mi organización o mi empresa? Y eso solo se puede responder con los datos", indica Adya. "Use los datos que tiene y trate de ser específico para entender el problema que está tratando de resolver".
Adya señala de nuevo al pagador sanitario, que analizó 10 años de datos, identificando el tiempo que tardaba en obtener ingresos de nuevos clientes y relacionándolo con el tiempo que tardaba en incorporarlos.
3. ¿Mi estrategia se organiza en torno a problemas que resolver o a tecnologías?
Los CIO que organizan los flujos de trabajo de transformación en torno a problemas que resolver van por buen camino, afirma David Rogers, profesor de la Columbia Business School y autor de The Digital Transformation Roadmap (2023) y The Digital Transformation Playbook (2016).
"Todas las transformaciones digitales de éxito que he visto se organizan en torno a un problema de estrategia que resolver o una oportunidad de crecimiento", añade.
La idea, explica Rogers, es contar con un equipo permanente que trabaje en áreas que supongan un reto persistente para la empresa, de modo que el equipo pueda centrarse realmente en transformarla, aportando mejoras a lo largo del tiempo. Un minorista omnicanal, por ejemplo, querría tener un equipo organizado en torno al cumplimiento de pedidos, un área en la que los minoristas se enfrentan constantemente al reto de mejorar para satisfacer las expectativas de los clientes y superar a sus competidores. El equipo puede entonces trabajar en lo que sea necesario para resolver los problemas en esta área, señala Rogers, "ya sea ideando nuevos procesos, personas, formación, robótica, cualquier cosa que pueda mejorarlo". De este modo, el equipo tiene un resultado empresarial que alcanzar, no meras funcionalidades informáticas que ofrecer.
4. ¿Participan personas de primera línea en la formulación de planes de DX?
Según Rogers, la respuesta debería ser afirmativa.
"Se necesita gente en primera línea, porque son las unidades de negocio las que tienen gente hablando con los clientes todos los días", afirma, y añade que, aunque el apoyo de los directivos a la transformación es crucial, las perspectivas de primera línea que ofrecen los empleados de niveles inferiores son las que pueden identificar dónde se necesita el cambio y pueden tener un impacto real en el negocio.
"La transformación no debe ser planificada totalmente desde arriba por el equipo directivo", explica. "Necesita organizar su transformación tanto para aflorar como para apoyar las ideas de nuevas iniciativas digitales que provienen de las unidades de negocio, de los equipos de cara al cliente y de funciones como RRHH".
5. ¿Estoy identificando y utilizando las métricas de negocio adecuadas para medir el progreso?
La mayoría de los CIO han dejado de utilizar las métricas tradicionales de TI, como el tiempo de actividad y la disponibilidad de las aplicaciones, para determinar si una iniciativa tecnológica ha tenido éxito. Sin embargo, no hay garantía de que los CIO utilicen las métricas más apropiadas para medir el progreso de un programa DX, sostiene Venu Lambu, CEO de Randstad Digital, un socio de habilitación digital.
"Es importante que los KPI tecnológicos estén vinculados a los resultados empresariales", explica. Si su empresa quiere acelerar el tiempo de comercialización, mejorar el compromiso con el cliente o aumentar la retención de clientes, eso es lo que los CIO deben medir para determinar el éxito".
Otros están de acuerdo.
"La pregunta que hay que hacerse es: '¿Estoy midiendo el valor y cómo lo estoy haciendo?", señala Raj Iyer, responsable global del sector público en ServiceNow, y antiguo CIO del Ejército de Estados Unidos. "La transformación digital se trata de medir el valor, y se trata de medir el valor en términos de lo que importa al negocio".
6. ¿Tengo un presupuesto de DX y un plazo de ejecución?
Una respuesta afirmativa a cualquiera de estas preguntas indica un problema, ya que los expertos insisten en que la transformación no es una tarea que hay que emprender y completar, sino un imperativo operativo y estratégico que debe entretejerse en todo lo que hace la organización.
Rogers reconoce los retos que esto supone, afirmando que "la constancia de la transformación es lo más difícil para las empresas". Eso es especialmente cierto para las organizaciones establecidas, que no son buenas para el cambio debido a su tamaño y complejidad.
Por eso, según Rogers, muchas empresas nativas digitales ya no tienen la ventaja que tenían antes cuando se trata de DX con éxito.
"Ahora no se trata de empresas [que empezaron] antes de la era digital frente a nativas digitales. Hoy se trata de empresas establecidas frente a las que no lo están", añade.
No se trata de una situación insalvable. En su último libro, Rogers hace un perfil de las empresas consolidadas que son líderes en DX, e identifica los elementos que tienen en común.
"Tienen una visión definida de hacia dónde van y por qué, y por qué ellos en particular deben seguir ese camino. Tienen la disciplina de elegir los problemas que más importan, y saben validar las iniciativas de forma iterativa", afirma.
Otros puntos distintivos: La DX no se trata como un proyecto con su propio presupuesto, ni siquiera como un programa de TI dirigido por el CIO.
"He visto que funciona cuando está realmente dirigido por la empresa y las TI son una función de apoyo fundamental, o cuando ambos trabajan en estrecha colaboración", afirma Rogers.
7 ¿La transformación afecta a toda la empresa?
Del mismo modo, los CIO deberían examinar si la transformación se está produciendo en toda la organización o sólo en algunos sectores.
"Con demasiada frecuencia, la disfunción operativa o los silos funcionales se interponen en el camino de una transformación exitosa en toda la empresa. A menudo vemos que las empresas invierten en la transformación digital de algunas funciones, pero no en otras con la misma rapidez, lo que da lugar a una brecha de capacidad y experiencia que puede ser evidente para los clientes, las partes interesadas y también internamente", explica Atif Zaim, director gerente nacional de asesoramiento de la firma de servicios profesionales KPMG US.
"Imagínese que utiliza una aplicación fluida y fácil de usar para comprar un nuevo producto, pero luego tiene una experiencia de servicio al cliente desafiante y anticuada cuando necesita hacer una devolución", anota Zaim, señalando que para la empresa "este tipo de enfoque incremental produce innovación incremental y aumenta el costo con un ROI mínimo".
Es un escenario común. Cita el informe de KMPG del 2022 Enterprise Innovation: The Vision-Execution Gap, que encontró que el 69% de los encuestados culpó de la disfunción operativa a "una mentalidad de innovación en silos".
"Los CIO deben adoptar un enfoque holístico para comprender dónde pueden existir bloqueos o desafíos en una organización. Una transformación puede comenzar con su equipo de TI, pero deben involucrar a equipos de toda la empresa para promover nuevas ideas, proporcionar financiación y celebrar el éxito", afirma. "Los CIO también pueden preguntarse por su papel en la mejora de la perspicacia digital de los líderes no informáticos. Cuando la competencia digital se extiende más allá de los roles centrados en TI a nivel de liderazgo, los beneficios de la transformación digital son más pronunciados".
8: ¿Está todo mi talento preparado -y estoy haciendo los movimientos correctos en este frente?
Los CIO deben preguntarse en primer lugar si están contratando a personas con la mentalidad y la experiencia necesarias para impulsar el cambio, o si sólo están contratando a personas con conocimientos tecnológicos.
Rogers afirma que los CIO necesitan personas que se sientan cómodas colaborando con quienes son diferentes a ellos, tomando decisiones basadas en datos y trabajando con ambigüedad.
"No se trata de habilidades técnicas, por lo que, si sólo se centra en adquirir las habilidades tecnológicas adecuadas, su capacidad para generar impacto será limitada", añade.
Al mismo tiempo, Lambu afirma que los CIO siguen necesitando que sus trabajadores cuenten con las habilidades tecnológicas necesarias para las iniciativas DX actuales y futuras, y deben reconocer que la necesidad de actualizar las habilidades es tan constante como la propia transformación.
Además, los CIO deben permitir esa formación continua a un ritmo mucho más rápido que en el pasado, indica, y añade que los líderes tecnológicos también deben confirmar que sus socios están adoptando un enfoque similar para garantizar que todos los proveedores que apoyan a la empresa son igualmente capaces de mantener el ritmo.
Greg Taffet, socio director y CIO de Taffet Associates, está de acuerdo, pero va un paso más allá y afirma que los CIO deben asegurarse de que los conocimientos aportados por sus socios complementan sus conocimientos internos.
Por ejemplo, sostiene Taffet, los CIO suelen seleccionar socios de implantación dando por sentado que aportarán los conocimientos necesarios y luego formarán al personal informático durante el proceso de implantación. Pero los CIO pueden sobrestimar los conocimientos o el tiempo de que dispone el personal para aprender. También es posible que los proveedores calculen mal las competencias internas existentes y subestimen las que deben aportar al proyecto.
"Por eso, para que una iniciativa de transformación tenga éxito, es fundamental que desde el principio se ponga de acuerdo sobre quién aporta qué conocimientos. De lo contrario, no se contará con el 100% de las competencias necesarias", añade Taffet.
9. ¿De cuánto tiempo dispongo para tener éxito?
Thomas Phelps, CIO de Laserfiche, lo explica así: "La pregunta que yo me haría es: '¿De cuánto margen dispongo para esta iniciativa y cuáles son las presiones de la competencia? Porque esa pregunta lleva a la del presupuesto y los recursos. Si tengo que conseguirlo en seis meses o en dos años, eso influye en los presupuestos y los recursos que tengo que asignar y, desde el punto de vista cultural, en si la organización puede cambiar lo bastante rápido para conseguirlo. Lo peor que se puede hacer en un esfuerzo de transformación es subestimar el nivel de recursos necesarios. Por eso hay situaciones en las que hay arranques y paradas o iniciativas que no dan resultado o fracasan".
Phelps, que también es presidente ejecutivo de Innovate@UCLA, una organización de liderazgo tecnológico, prosigue: "Es importante entender el porqué, el contexto en torno al calendario y los objetivos de la iniciativa y proponer lo que es realista para la organización. Entonces, como CIO, puedes dar opciones al patrocinador ejecutivo y a las partes interesadas".
10. ¿Qué está retrasando a DX?
Según los expertos, esta pregunta puede revelar muchos problemas.
Por ejemplo, la organización puede tener políticas -ya sea en TI o en otras áreas funcionales- que están obsoletas o son demasiado restrictivas y, por lo tanto, obstaculizan la transformación o la velocidad de DX. Esas políticas podrían ser medidas de seguridad restrictivas o aprobaciones engorrosas para pilotar nuevas tecnologías como la IA generativa.
"Tiene que tener políticas que le lleven al sí", afirma Iyer, de ServiceNow.
Iyer se encontró con este tipo de situaciones cuando era CIO del Ejército, señalando políticas que dificultaban el intercambio de datos y, por tanto, ralentizaban el cambio. Así que el Ejército renovó las políticas de protección de datos, e implantó mejores controles de identidad y acceso. Esos cambios "hicieron que los datos fueran mucho más libres y estuvieran más disponibles", al tiempo que garantizaban las normas de privacidad y seguridad exigidas.
Taffet explica que trabajó con una empresa en la que las exigencias de una de las partes interesadas resultaban imposibles de cumplir en el marco de una iniciativa ya existente.
"Añadir este requisito habría eliminado muchas otras funcionalidades", afirma Taffet, y añade que la demanda de la parte interesada consistía en resistirse al cambio y centrarse en las necesidades de su departamento en lugar de en los objetivos estratégicos de la empresa.
En estas situaciones, el CIO puede exponer a todo el equipo directivo las ventajas y desventajas en términos empresariales, mostrando lo que se perderá para satisfacer estas demandas.
"Se trata de orientar sobre cuáles son las opciones y hacer que los demás tomen decisiones", sostiene Taffet. "Como CIO, tenemos que suministrar la información adecuada para que puedan determinar cuál es la forma correcta de avanzar".
Basado en el artículo de Mary K. Pratt (CIO) y editado por CIO Perú