[29/09/2023] Los CIO están bajo una presión cada vez mayor para ofrecer más innovaciones digitales de forma más rápida y eficiente. Los líderes empresariales esperan que TI desarrolle nuevos productos, mejore las experiencias de los clientes, automatice los flujos de trabajo y ofrezca nuevas capacidades de inteligencia artificial.
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Para hacerlo, los CIO deben mejorar continuamente su gestión de productos, gestión de programas y capacidades de entrega para sorprender a los clientes y ofrecer ventajas competitivas, al mismo tiempo que se mantienen alejados de errores infalibles de DX, como priorizar demasiadas iniciativas e invertir poco en el desarrollo de pioneros digitales.
Muchos equipos de TI utilizan metodologías ágiles para ofrecer, de forma iterativa, versiones ricas en funciones, capacidades mejoradas, afrontamiento de la deuda técnica y experimentación con tecnologías emergentes. Pero, al hablar con muchos líderes de TI, a menudo existen brechas entre la forma en que TI ejecuta Scrum, Kanban u otras prácticas ágiles y lo que los CIO necesitan para lograr los objetivos de transformación digital.
Recientemente moderé la mesa redonda "Agile Back to Basics” de Adaptavist, que incluyó a tres autores del Agile Manifesto. Discutimos cuántos equipos ágiles se centran en rituales sin comprender realmente los objetivos del manifiesto o las metas de la organización. Sus comentarios ofrecen información sobre qué hacer si sus equipos "se están desempeñando de forma ágil” pero no son lo suficientemente ágiles para ofrecer resultados de transformación digital.
A continuación, se detallan cinco problemas clave que suelen tener las organizaciones cuando adoptan metodologías ágiles para impulsar la transformación digital.
1. No ha logrado generar confianza ni comunicar la visión
Tina Behers, vicepresidenta de agilidad empresarial de Aligned Agility, compartió dos requisitos previos clave que las organizaciones necesitan para ejecutar iniciativas de transformación digital con metodologías ágiles. "Si la organización tiene poca o ninguna confianza, especialmente entre los equipos de desarrollo de software y la gerencia o sus ejecutivos, y cualquiera bajo ellos, ninguna transformación funcionará”, afirmó Behers.
La metodología ágil puede ayudar a generar confianza entre los equipos, las partes interesadas y el liderazgo, pero no puede corregir la falta de confianza entre las personas. Los CIO no deben asumir que existe suficiente confianza entre los líderes y los equipos o en la seguridad psicológica para que las personas trabajen sin estrés innecesario. Los CIO y los líderes de transformación digital deberían discutir abiertamente la importancia de la confianza, garantizar espacio para aprender de los fracasos y planear programas de formación de equipos.
Otro requisito previo es garantizar que los equipos ágiles comprendan la visión y los objetivos de la iniciativa digital desde el principio. "Si el ejecutivo de la organización, ya sea el CEO o el jefe de producto, no ha publicado y comunicado varias veces cuál es la visión y la estrategia para la empresa o el producto, no hay forma de que los gerentes de producto establezcan la prioridades. Por lo tanto, no hay forma de que los equipos puedan entregar valor de manera realista”, agrega Behers.
La mejor manera de abordar esta brecha es redactar una declaración de visión simple, escrita por gerentes de producto y líderes de entrega, en colaboración con las partes interesadas y los equipos ágiles. El proceso de redacción genera confianza y una visión documentada genera una comprensión compartida de las prioridades. Igualmente importante es que la visión documentada es una herramienta para que los equipos ágiles tomen decisiones de implementación cuando hay múltiples formas de resolver problemas, cada una con diferentes beneficios y compensaciones.
2. Mantiene la planificación en cascada, pero exige una entrega ágil
Con su declaración de visión en mano, la planificación es el siguiente paso vital, que incluye hablar con los clientes, definir declaraciones de problemas, revisar datos operativos y realizar pruebas de concepto.
Desafortunadamente, con demasiada frecuencia las organizaciones definen la planificación como una actividad empresarial previa a la metodología ágil, un producto de las metodologías de proyectos en cascada donde la planificación ayudaba a definir requisitos, cronogramas, costos y otros factores antes de que los líderes estuvieran listos para realizar inversiones.
"Los líderes empresariales se asustan y exclaman: 'dígame cuál es el plan para que pueda dormir en la noche'”, afirmó Ronica Roth, cofundadora y directora de The Welcome Elephant. "Tienen miedo al fracaso y a la incertidumbre del trabajo del conocimiento, y eso es estresante. La metodología ágil es una increíble herramienta de gestión de riesgos para administrar la incertidumbre, pero eso no siempre es obvio”.
La clave es reconocer que la planificación debe ser una disciplina ágil, no una actividad autónoma realizada independientemente de equipos ágiles. Las prácticas de planificación ágil incluyen priorizar los trabajos pendientes en cada sprint, escribir historias breves de usuarios con criterios de aceptación y realizar retrospectivas. Muchas organizaciones también estimarán historias de usuarios y emprenderán otras prácticas de planificación continua.
Las iniciativas de transformación digital suelen ser la gran apuesta de la organización para cambiar el modelo operativo y de negocio. La importancia estratégica de estas iniciativas crea aún más tensión para que los CIO y sus equipos respondan qué se entregará y cuándo.
"El liderazgo tiene derecho a preguntarles a los equipos ágiles cuándo se entregará algo y cuánto costará, pero los equipos tienen derecho a rechazar expectativas poco realistas”, afirma Jon Kern, consultor de transformación ágil y coautor del Agile Manifesto.
La tensión puede socavar la confianza, impedir que los equipos se centren en objetivos transformacionales y desestabilizar el ambiente que los equipos necesitan para tener éxito a largo plazo. "Quiero que mis equipos estén entusiasmados por hacer sonreír a los clientes, ofrecer valor y divertirse haciéndolo”, añade Kern.
Según Tim Ottinger, consultor senior de Industrial Logic, los líderes necesitan volver a lo básico cuando existe tensión entre definir cronogramas y comprometerse con objetivos importantes. "Las tres primeras palabras son las mejores del manifiesto: nosotros estamos descubriendo. Creo que muchas personas pierden este contexto”, afirma Ottinger.
3. Sus principios ágiles están definidos muy vagamente
Más allá de la tensión entre el liderazgo y los equipos, a menudo existe una tensión secundaria entre y dentro de los equipos ágiles.
James Grenning, coautor del Agile Manifesto, expresa: "las adopciones ágiles generalmente comienzan con la introducción de una gestión iterativa, pero no podemos esperar que los equipos de desarrollo conozcan la ingeniería iterativa de forma instintiva. Hay habilidades por aprender y dominar, y la excelencia técnica es un factor clave para una adopción ágil exitosa”.
Las organizaciones ágiles de hoy cuentan con empleados, contratistas y autónomos que han experimentado diferentes marcos, metodologías y herramientas ágiles. ¿Cuáles son las autoridades que toman decisiones? ¿Cuáles son los principios ágiles de la organización? ¿Dónde pueden los equipos organizarse autónomamente y tomar decisiones? ¿Qué prácticas son estándar?
Nuestra conversación sobre "regreso a lo básico” generó varias ideas sobre dónde las organizaciones a menudo no logran practicar la metodología ágil de manera efectiva para soportar sus iniciativas digitales, incluidas las siguientes:
- No entender los principios ágiles clave: "El 99% de los talleres ágiles no tienen un equipo multifuncional y no son gestionados de manera autónoma. Estaba escrito allí mismo, en la página dos del manifiesto”, afirma Ottinger.
- Permitir que la organización autónoma anule el sentido comercial: "Si simplemente dejamos al equipo a su suerte porque se están organizando de manera autónoma, en un par de semanas probablemente veremos que los cheques ya no se cobran. La metodología ágil tiene que funcionar dentro del contexto de la organización, ya sea el proceso de informes financieros, estimaciones o pronósticos”, afirma Phil Heijkoop, gerente general de Aligned Agility.
- Emborracharse con las métricas: "A veces nos volvemos demasiado entusiastas con nuestras métricas, tenemos demasiadas y tratamos de medir demasiadas cosas que no se pueden medir”, señala Jim Highsmith, coautor del Agile Manifesto. Recomienda que los líderes identifiquen una métrica que se centre en el valor para el cliente.
Las iniciativas de transformación digital a menudo requieren la coordinación de múltiples equipos ágiles, por lo que las expectativas desalineadas sobre los principios, las autoridades del equipo y los estándares generan conflictos. El desafío para los CIO y los líderes ágiles es crear una estructura y un proceso para un centro ágil de excelencia, encargado de hacer evolucionar los principios y estándares ágiles de la organización.
4. Trata la gestión de cambios y la retroalimentación como algo secundario
Los equipos ágiles, especialmente aquellos que utilizan CI/CD y otras prácticas de desarrollo para permitir la implementación continua, pueden fácilmente dejar de lado las prácticas clave requeridas en las iniciativas de transformación digital.
Los equipos ágiles no terminan cuando implementan el código. Las transformaciones exitosas requieren actividades de gestión de cambios para garantizar la adopción por parte del usuario final, capturar comentarios significativos de las partes interesadas y revisar las métricas operativas.
¿Están estas actividades dentro del alcance de los programas ágiles? De lo contrario, la desconexión puede provocar una baja satisfacción del usuario final y el enojo de las partes interesadas. Además, los equipos ágiles que operan sin comentarios de los clientes pueden diseñar demasiadas funciones y perder oportunidades para realinear las prioridades.
Aquí Kern ofrece una sugerencia. "Dígales a las personas que piensen en la cosa más pequeña que puedan hacer y luego haga algo más pequeño y ligeramente incómodo. Usted siempre puede agregar más, pero nunca podrá recuperar el tiempo perdido. Trate de quedarse un poco corto y obtenga comentarios tempranos”.
5. Ignora el aspecto cultural de la metodología ágil -o no lo está alineando con los objetivos comerciales.
La transformación requiere un cambio cultural para que las personas miren más allá de cómo funcionan las cosas hoy y desafíen las suposiciones. Los líderes ágiles buscan mentalidades y culturas ágiles, pero definir lo que esto significa en el contexto de los objetivos de transformación digital debería estar en la agenda del CIO.
Un ejemplo de mentalidad que se debe evitar al definir la cultura ágil es "no somos lo suficientemente ágiles” sin alinear la mejora de procesos con los objetivos comerciales. Un segundo, y mi motivo más despreciado, es escuchar a los compañeros de equipo comentar: "eso no es ágil”, y comparto varias historias sobre las consecuencias negativas de este pensamiento en mi libro, Digital Trailblazer.
Entonces, ¿cómo pueden los CIO definir una mentalidad ágil en sus organizaciones? "Una mentalidad ágil consiste en desarrollar hábitos a través de nuestros comportamientos, y esos comportamientos deben estar generalizados en toda la organización”, sostiene Behers.
¿Y cómo pueden saber los CIO cuándo se están generando confianza y una mentalidad ágil en toda la organización? Roth responde: "la conversación entre los equipos ágiles y las partes interesadas cambia hacia la correcta, que no se trata de la capacidad del equipo sino de la prioridad del trabajo”.
Highsmith añade: "el propósito de una mentalidad ágil es prepararnos para un futuro turbulento”.
Para los CIO que buscan acelerar la transformación digital y mejorar los resultados de negocio, alinear metodologías ágiles y buscar una cultura ágil puede ser un cambio significativamente positivo.
Mi plan de acción recomendado para el CIO:
- Requerir declaraciones de visión para todas las iniciativas de transformación digital.
- Aplicar metodologías ágiles al ciclo de vida completo de un programa iterativo, incluida la planificación, entrega, gestión de cambios y comunicaciones.
- Crear un centro ágil de excelencia con principios y estándares de organización autónoma en evolución.
- Liderar la discusión sobre lo que debería significar una mentalidad y una cultura ágiles en su organización.
No existe un manual único para las metodologías ágiles o la transformación digital, y el éxito requiere que el CIO asuma muchas responsabilidades de liderazgo.
Basado en el artículo de Isaac Sacolick (CIO) y editado por CIO Perú