[13/10/2023] En la era digital, pocas empresas están a salvo de la disrupción, incluso las organizaciones altamente innovadoras como el gigante de la automatización industrial Rockwell Automation.
Por eso, en el invierno del 2021, Chris Nardecchia, vicepresidente senior y director digital y de información, se propuso llevar a cabo una transformación que cambiaría el negocio de Rockwell antes de que perdiera terreno frente a una nueva clase de competidores hambrientos. Para ello, Nardecchia y su equipo trataron de incorporar "hilos digitales" al hardware de la empresa, y ampliar así su modelo de negocio más allá de la fabricación hacia el software como servicio.
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"Sabíamos que teníamos que reinventarnos y que nuestro modelo de negocio no iba a sostenerse con tantas empresas que se pasaban al software como servicio. Teníamos que parecernos más a una empresa de software", afirma Nardecchia, que inició la reinvención empresarial de Rockwell con la creación de lo que denominó Oficina de Transformación Empresarial.
La empresa, con sede en Milwaukee (Wisconsin), fabrica hardware de alta ingeniería con firmware integrado que funciona en entornos industriales hostiles durante largos periodos de tiempo. Su reto no era la típica transformación digital desde dentro, que ya estaba en marcha en ese momento, sino un cambio de su oferta de productos de hardware de control industrial a software como servicio, con un precio basado en un modelo de mantenimiento por suscripción que sus clientes estaban adoptando con otros socios.
Plan para el cambio
La estrategia de transformación de Rockwell se basaba en tres pilares, el primero de los cuales consistía en pasar de centrarse en productos físicos vendidos por catálogo, a centrarse en resultados y experiencias empresariales. El segundo pilar exigiría un cambio total en la experiencia del cliente, no sólo en la forma en que los clientes de Rockwell adquirían y utilizaban los equipos y servicios de Rockwell, sino en una relación mucho más estrecha para realizar controles industriales en un entorno SaaS. Por último, el tercer pilar, y el más difícil, según Nardecchia, fue desarrollar un nuevo modelo operativo de negocio y servicios basados en suscripciones.
En los últimos años, Rockwell y sus rivales tradicionales, como Siemens, Emerson y Honeywell, se han enfrentado a nuevos y formidables competidores: los propios hiperescalares de la nube, como AWS, Google y Microsoft, que ha puesto a disposición de los usuarios una gran cantidad de nubes industriales y servicios adaptados a la fabricación, entre otros verticales.
Para Rockwell entonces, la transformación no era una opción, sino un complejo requisito para sobrevivir en el nuevo entorno competitivo.
"Tuvimos que establecer una mentalidad de modelo operativo basado en datos para acelerar la transición a esta organización ágil, centrada en el cliente y basada en datos", afirma el CDIO, señalando que los proveedores de nubes están apuntando directamente al negocio de Rockwell. "Ven el espacio de fabricación industrial como una gran oportunidad porque todas estas empresas están sentadas en cantidades masivas, décadas de datos industriales, y todo el mundo sabe que, si se puede desbloquear y crear nuevos conocimientos sobre las operaciones, hay una enorme propuesta de valor".
En consecuencia, Rockwell se propuso hacer crecer sustancialmente su rama de servicios: Ahora tiene el doble de ingresos que antes de pasar al modelo as-a-service, y más del 40% de la planilla de la empresa ha cambiado en los últimos tres o cuatro años como parte de la transformación, añade.
En su nueva era as-a-service, Rockwell ofrece ahora servicios tanto en el front end, como la asociación con los clientes en el diseño y desarrollo de hardware personalizado, como en el back end, ofreciendo mantenimiento y ciberseguridad de controles industriales, anota Nardecchia.
De este modo, Rockwell se ha transformado en un socio que acompaña a los clientes durante todo el ciclo de vida de la fabricación, afirma. "Hay mucha más personalización. Ahora es un tipo de proceso más íntimo y pegajoso, centrado en los resultados y en ofrecer la experiencia completa que desean los clientes", señala.
Rockwell también se encarga de garantizar que los resultados y las expectativas de los clientes superen los objetivos. Además de proporcionar ciberseguridad para muchos sistemas de control industrial, incluidos los de la competencia, Rockwell también ofrece servicios de gestión energética y sostenibilidad, afirma Nardecchia.
Satisfacer a los clientes allí donde están
Hacer un cambio tan significativo en el modelo de negocio de una empresa implica muchos retos, según los analistas de Gartner, pero las recompensas de ofrecer servicios basados en suscripciones pueden ser sustanciales.
"La mayor ventaja para Rockwell es la misma que para todos los proveedores que se han pasado a un modelo de suscripción: un flujo de ingresos garantizado sin fin. Además, a diferencia del software empaquetado que es fácil de sustituir, las soluciones de automatización de la fabricación son críticas para la producción de sus clientes y, al mismo tiempo, su sustitución es lenta y costosa", señala Rick Franzosa, analista de Gartner. "Esto da a proveedores como Rockwell una importante ventaja negociadora sobre sus clientes cuando llega el momento de renovar las suscripciones".
Pero no todos los clientes están a favor del cambio a modelos de suscripción. Según un informe de Gartner de agosto del 2023, aproximadamente el 60% de los compradores de tecnología que se enfrentan a la decisión de renovar o ampliar los acuerdos "como servicio" con los proveedores, se arrepienten de cada compra realizada, un aumento del 6% desde el 2020. Cuando se trata de soluciones de automatización, los clientes, acostumbrados a las licencias perpetuas, desconfían especialmente de las suscripciones, según el informe. "Se dan cuenta de que el resultado es un costo total de propiedad significativamente mayor", concluyen los autores del informe. "Estas soluciones suelen tener una vigencia de 10 años o más, y el precio de la suscripción suele basarse en una vida útil de tres a cinco años".
El CDIO de Rockwell está de acuerdo en que el modelo as-a-service no funciona para determinados clientes, por lo que la empresa sigue ofreciendo productos de forma mayoritariamente tradicional. Pero Rockwell está a más de medio camino de su objetivo de obtener el 10% de sus ingresos mediante suscripciones o ingresos recurrentes anuales, afirma Nardecchia. Además, Rockwell se está beneficiando de un aumento de los acuerdos de mantenimiento con los clientes hasta el 100%, frente al 40% del pasado.
"Todavía estamos en este viaje y nuestros clientes están cambiando en cuanto a lo cómodos que se sienten adoptando esto más como un servicio", indica Nardeccia. "En este momento, muy pocos [clientes] se sienten cómodos ejecutando la fabricación en directo desde la nube. Pero ahora les hemos dado la posibilidad de diseñar de forma centralizada desde la nube y ejecutarlo in situ. Es lo mejor de ambos mundos".
En este caso, el espíritu de transformación subyacente de Rockwell -asociarse en los resultados empresariales en un esfuerzo por revisar la experiencia del cliente- está dando sus frutos.
"Depende del cliente y por eso tenemos múltiples ofertas -productos, servicios y modelos de negocio- para satisfacer a nuestros clientes en el punto en el que se encuentran en su viaje", finaliza.
Basado en el artículo de Paula Rooney (CIO) y editado por CIO Perú