[06/11/2023] Al igual que muchos líderes de TI, Richard Wiedenbeck lleva varios sombreros. Sin embargo, a diferencia de sus colegas, las dos funciones de Wiedenbeck (máximo ejecutivo de tecnología y líder de transformación en Ameritas) a menudo están reñidas.
Como director de tecnología, Wiedenbeck impulsa la automatización y la modernización de TI para reducir la complejidad y la deuda técnica. En su calidad de director de transformación (CTO, por sus siglas en inglés), su misión actual es encabezar un esfuerzo de transformación empresarial que tenga como objetivo la eficiencia operativa. Para alcanzar ambos objetivos, Wiedenbeck separa intencionadamente las funciones. También ha hecho concesiones en la agenda digital para avanzar en los grandes objetivos de transformación empresarial.
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"Realmente pienso en los dos papeles de manera diferente", anota Wiedenbeck, vicepresidente senior y director de tecnología y transformación (CTTO) de la empresa de servicios financieros y seguros. "No lo veo como una extensión del trabajo del director de sistemas, sino como una función independiente para garantizar que logramos la transformación. Lo bueno es que puedo hablar conmigo mismo para reajustar los objetivos".
No todos los líderes están preparados o dispuestos a autorreflexionar sobre complejas discusiones de compensación. Pero cada vez son más las empresas que apuestan por formalizar un puesto dedicado a supervisar los esfuerzos de transformación a gran escala y, en ocasiones, esa función la desempeña el CIO.
Aunque la transformación de los procesos empresariales, los modelos de ingresos y la estructura organizativa lleva algún tiempo en marcha, en los últimos años se han acelerado los cambios. El frente tecnológico ha sido especialmente activo, ya que se han puesto en marcha nuevos servicios, experiencias y flujos de trabajo habilitados digitalmente para mantener el flujo de ingresos y las empresas operativas durante el apogeo y las secuelas de la pandemia. Cerca de dos tercios (61%) de los encuestados en el estudio 2022 Digital Business de Foundry confirmaron que la pandemia mundial obligó a su organización a formular y ejecutar una estrategia de prioridad digital. Para el 2023, el 93% de las organizaciones que respondieron afirmaron que habían adoptado o planeaban adoptar estrategias de negocio digital-first, continuando con la ola de transformación.
"No es que este trabajo no haya sido hecho antes por nadie, sino porque la actividad de cambio es tan rápida ahora, las empresas sienten la necesidad de crear un rol que se siente al timón de esa actividad de cambio", anota Angela Yochem, una CxO de múltiples industrias, que recientemente se desempeñó como directora de transformación en un importante proveedor de atención médica. "Cualquier cosa que realmente esté transformando el negocio, no solo modernizándolo, racionalizándolo u optimizándolo, probablemente requiera que alguien se ocupe de ese cambio significativo".
Designar un papel formal de director de transformación para guiar ese trabajo o hacerlo jurisdicción de otro ejecutivo de la C-suite, dependerá de la empresa y del alcance y la duración de la agenda de transformación. Dado que la tecnología y las iniciativas empresariales digitales han sido el núcleo de la aceleración de los esfuerzos de cambio en los últimos años, los líderes de TI han asumido el papel, muchos sin el título oficial. El 83% de los líderes de TI encuestados en el estudio 2023 State of the CIO afirmaron que los aspectos de transformación de la función del CIO siguen siendo prioritarios, y el 84% dijo que están más involucrados en liderar la transformación digital en comparación con otros líderes empresariales. Más de la mitad (61%) de los encuestados confirmaron que ahora tienen responsabilidades de estratega empresarial, funcionan como consultores y asesores estratégicos de la empresa, y definen su papel como creador de cambios, este último citado por el 85% de los encuestados líderes de TI.
"Dada la enorme influencia de las tecnologías avanzadas en la evolución de los modelos de negocio, tiene sentido que el CIO también se ponga el sombrero de la transformación", afirma Yochem. "Si la naturaleza de la transformación consiste más en ampliar el mercado al que dirigirse, quizá sea otra persona totalmente distinta".
La carta del jefe de transformación
En el caso de Yochem, antes de ser nombrada directora de transformación, se desempeñó como directora digital del proveedor de atención médica con responsabilidades en los grupos de tecnología, ciberseguridad y datos, la línea de negocios de salud digital junto con un mandato para explorar oportunidades de ingresos no convencionales. Aunque no competía directamente por un puesto de director de tecnología, Yochem afirma que orientó deliberadamente su carrera hacia la estrategia empresarial y las responsabilidades en materia de ingresos. La ampliación de sus competencias y su mayor visibilidad la convirtieron en una elección natural para encabezar los esfuerzos de transformación de la empresa.
"Gran parte del nuevo crecimiento y transformación del sector sanitario se estaba produciendo en los espacios que yo poseía; tenía sentido combinar las responsabilidades de directora de tecnología y directora digital", afirma.
Asumir el cargo oficial de director de tecnología no cambió necesariamente los estatutos de Yochem ni sus responsabilidades cotidianas. Según ella, el cambio de título tenía más que ver con establecer la importancia de la agenda de transformación, y eliminar las posibles limitaciones que suelen asociarse al CIO o a funciones específicas de la tecnología. "Parte de lo que les ocurre a los CIO es que algunos ejecutivos los encasillan y se preguntan por qué hablarían de otra cosa que no fuera TI", explica. El cambio de título hace que sea culturalmente aceptable mantener conversaciones fuera de TI". Lo digital era la clave de la transformación, y [el papel de CTO] era una declaración al respecto".
Wiedenbeck tomó las riendas de la transformación en el 2022 después de pasar más de una década supervisando la organización de TI y la estrategia tecnológica de Ameritas, incluso como CIO. La compañía se encuentra en medio de una revisión de la empresa para impulsar la eficiencia operativa, no sólo desde una perspectiva tecnológica, sino a través de los procesos de negocio y la estructura organizativa. Wiedenbeck, experto en estrategia empresarial y operaciones, fue elegido responsable de la transformación y abogó por mantener ambas funciones en un puesto combinado de CTTO en lugar de dejar el puesto de CIO.
Como responsable de transformación, Wiedenbeck desempeña el papel de influenciador, trabajando en todos los rincones de la organización y en la alta dirección para asegurarse de que los cambios en los procesos, la cultura de la plantilla y la preparación digital de la empresa están alineados y avanzan para cumplir los objetivos de transformación, que en este caso es mejorar la eficiencia operativa. Como CIO, Wiedenbeck está comprometido con la modernización y la reducción de la deuda técnica. A veces, las estrategias están reñidas.
"La automatización que Ameritas necesita para impulsar la optimización hacia el estado futuro puede ser menos que perfecta", admite. "No puede tratarse de absolutos: hay que equilibrar las necesidades de la empresa con las de TI".
Además de la influencia, la transparencia y la responsabilidad son fundamentales en la gestión del cambio de Wiedenbeck. Durante su mandato, la empresa creó una oficina de gestión del cambio totalmente centrada en la resolución de problemas y el avance de los esfuerzos de transformación. La oficina de gestión del cambio, y la parte del mandato de Wiedenbeck correspondiente al responsable de transformación, se centran por completo en garantizar que los objetivos generales de transformación avancen a cada paso. Como parte de este conjunto de tareas, Wiedenbeck pasa sus días aclarando objetivos, afectando y alineando el alcance del trabajo, y ayudando a la gente a priorizar las decisiones que garantizan que los esfuerzos de transformación no sólo se ejecuten, sino que tengan una tracción duradera.
Aunque la mayoría de los CIO modernos son expertos en el ámbito técnico y han perfeccionado sus conocimientos empresariales, la comprensión del ámbito de la mejora de procesos, la reingeniería de los modelos de trabajo, y el aspecto humano de la gestión del cambio es lo que realmente diferencia los aspectos de transformación del CTTO de lo que se requiere del típico líder de TI.
"El apelativo de personas, procesos y tecnología se pasa por alto, pero como responsable de transformación, hay que ser competente en los tres aspectos con la profundidad suficiente para extraer valor de la función", afirma Wiedenbeck.
El papel orgánico de los CIO en la transformación
Algunos CIO con sólidos programas de transformación tienen poco interés en pasar a desempeñar una función formal de director de tecnología. Por ejemplo, Katrina Agusti, que como CIO de Carhartt ha desempeñado un papel activo en la dirección de iniciativas de transformación, como el replanteamiento del calendario de comercialización, la ampliación de la red de distribución, el desarrollo de recorridos integrales del cliente, y el cambio hacia productos y embalajes más sostenibles. Cuando el ejecutivo encargado de crear una oficina de transformación abandonó la empresa hace unos meses, los altos ejecutivos de Carhartt se pusieron en contacto con Agusti para ver si podía crear la oficina y supervisar los esfuerzos hasta que encontraran un sustituto.
Agusti cree que la buscaron para el puesto de transformación por su larga trayectoria en la empresa (20 años), y sus logros anteriores en la promoción de la estrategia empresarial y el trabajo con equipos interfuncionales en la gestión del cambio. Como jefa de TI, Agusti afirma que también comparte muchas de las competencias y características de los líderes de transformación, como la capacidad de comprender la dirección empresarial, evaluar las ventajas y desventajas, valorar el grado de preparación de la organización y mediar en debates difíciles entre distintas funciones.
"En TI hemos dirigido tantos proyectos sin el nombre de transformación que nos hemos ganado la confianza y la credibilidad necesarias para asumirlos", afirma.
Aun así, Agusti señala que no tiene ningún interés en ejercer de CTO a largo plazo, y que desempeñar ambas funciones, en su opinión, hace un flaco favor a la oficina de transformación.
"Esto no puede ser una actividad secundaria, tiene que ser un foco de atención, y no puedo hacerlo de forma coherente por mi cuenta debido a otras prioridades", añade.
Aunque no cabe duda de que las funciones se solapan, la mayoría de los directores de sistemas de información consideran que sus responsabilidades y trayectorias profesionales son complementarias a las del director de tecnología, y no un conflicto directo. Por ejemplo, mientras que el CTO se centra en los retos organizativos, de mercado y de gestión del cambio, el CIO suele centrarse en la parte digital, una delimitación que suele descartar cualquier guerra territorial significativa.
"En mi opinión, las funciones se complementan si se establecen correctamente", afirma Nathan Rogers, vicepresidente senior y director de infraestructuras de SAIC, un integrador tecnológico. "Ya sea reportando a la misma persona o al mismo nivel, si están alineados estratégicamente, es una combinación poderosa".
Sri Adusumilli, CIO en Truckpro, es responsable de todos los aspectos digitales de la transformación que está ocurriendo en el distribuidor independiente de piezas y accesorios para camiones pesados del mercado de accesorios, trabajando en concierto con el vicepresidente de iniciativas corporativas que supervisa el trabajo desde un punto de vista de estructura organizativa y cultural. Truckpro no ha nombrado a un director de tecnología formal, y Adusumilli afirma que considera que el papel es más transitorio, ya que los esfuerzos de transformación a gran escala que una empresa puede llevar a cabo a lo largo de su vida son limitados.
"El director de tecnología es una función limitada en el tiempo", afirma. "No se cambia de cultura ni de modelo operativo cada pocos años".
Independientemente de si él o cualquier otro líder de TI aspira a ostentar el título de CTO en última instancia es irrelevante, sostiene Adusumilli, porque los CIO ya están haciendo el trabajo pesado de orquestar la transformación.
"Los CIO ya son ejecutivos transformadores si hacen su trabajo", afirma. "No busco convertirme en un responsable de transformación porque creo que ya lo soy".
Basado en el artículo de Beth Stackpole (CIO) y editado por CIO Perú