[15/11/2023] A medida que los CIO se preparan para la próxima ola de transformación digital, deben demostrar los impactos comerciales a corto plazo de las inversiones en tecnología y lograr objetivos de innovación más amplios que evolucionen el modelo de negocios de la organización. Pero quizás lo más importante es que deben aprender de sus grandes logros digitales anteriores, y evitar repetir errores demasiado frecuentes que hacen que las transformaciones fracasen o queden por detrás de las expectativas.
Los impulsores comerciales de la primera ola de transformación digital hasta el 2020 apuntaron al crecimiento, las capacidades de datos, la migración a la nube y la entrega de capacidades tecnológicas competitivas. En los últimos años, los CIO se han centrado en permitir el trabajo híbrido, impulsar la eficiencia a través de la automatización, modernizar las aplicaciones, permitir predicciones de aprendizaje automático, y hacer madurar la organización basada en datos. Dado que la inteligencia artificial generativa es ahora una firme prioridad de la transformación digital, el 2023 y el 2024 marcarán el comienzo de una era de transformación impulsada por la inteligencia artificial.
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Incluso a medida que evolucionan los impulsores de cada era digital, los CIO aún pueden descarrilar la transformación, personalizando soluciones o priorizando demasiados KPI. Por otro lado, pueden acelerar la transformación priorizando iniciativas que multipliquen fuerzas, como alinear los programas de ciencia de datos y gobernanza de datos, o mejorar las operaciones de TI con capacidades AIops. Aun así, ciertos problemas surgen una y otra vez y afectan los resultados de negocio, independientemente de los objetivos estratégicos. Según mis conversaciones con los líderes de la industria, estos son los pecados de la transformación digital más mortales que los CIO deben evitar para garantizar que esta próxima ola de iniciativas realmente transforme sus organizaciones.
1. Centrarse en la tecnología, no en los resultados de negocio
Según una encuesta reciente de Gartner, el resultado más crítico de la transformación digital es sobresalir en las experiencias de clientes y empleados. Desafortunadamente, la encuesta también revela que sólo el 12% de los CIO son "franquiciadores” que "dirigen, entregan y gobiernan conjuntamente iniciativas digitales con sus pares CxO”.
Es difícil obtener resultados de negocio a partir de cualquier inversión en tecnología, si no se incorpora como socios a los ejecutivos de negocio. Los datos de Gartner sugieren que, sin una asociación ejecutiva, hasta el 88% de los CIO van a quedarse cortos.
"Pocas empresas se dan cuenta del papel que desempeñan la estructura y la cultura organizacional a la hora de impulsar la transformación y, en cambio, se centran únicamente en la tecnología”, afirma Sunil Senan, vicepresidente senior y director global de datos, analítica e inteligencia artificial de Infosys.
Al centrarse en la tecnología, los CIO pueden ofrecer resultados de transición, como mejorar la agilidad de la infraestructura migrando a la nube, o mejorando las experiencias de los usuarios actualizando los sistemas previos a SaaS. Pero las iniciativas de transformación requieren que los líderes empresariales reconsideren las prioridades de los clientes, las operaciones y dónde la tecnología puede cambiar las reglas del juego competitivo.
"Para alcanzar los objetivos de transformación digital, las empresas deben desarrollar destreza ambidiestra estructural, centrarse en oportunidades de eficiencia a corto plazo que se ajusten a la estructura y el modelo actuales, pero también buscar oportunidades de expansión discontinua, de mediano a largo plazo, en los negocios que potencialmente requerirían cambios estructurales y culturales”, aconseja Senan.
2. Priorizar todo mientras se ignoran las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes
El segundo pecado mortal es utilizar la transformación digital como un llamado a actualizar todos los sistemas previos y abordar toda la deuda técnica acumulada. Los CIO no pueden priorizar todo y deben mirar más allá de los riesgos tecnológicos, los costos, las brechas de seguridad y las ineficiencias para, en cambio, centrarse en inversiones que brinden el mayor valor al cliente y se alineen con las tendencias competitivas.
"Uno de los mayores errores que cometen las empresas es abordar demasiadas cosas a la vez, y la transformación digital tiene sus raíces en una gestión del cambio organizacional bien diseñada”, afirma Josh Miramant, director ejecutivo de BlueOrange. "A menudo existe la ambición de abordar todos o la mayoría de los problemas, pero eso puede dejar atrás al usuario del sistema. Una solución perfectamente construida no tiene valor si no está diseñada teniendo en cuenta a los usuarios”.
Srikumar Ramanathan, director de soluciones de Mphasis, comparte un pecado relacionado: cuando TI establece objetivos demasiado altos y abarcan tanto que alcanzarlos toma demasiado tiempo y no logran proporcionar mejoras incrementales a los clientes. "Las transformaciones digitales más exitosas se centran en generar impacto para las partes interesadas, como clientes y empleados, en un ciclo corto de tres a seis meses”, afirma Ramanathan.
Las transformaciones que enfatizan más la construcción que la compra también pueden estar en juego aquí. "La innovación es costosa y los CIO deben abordar los aspectos culturales de la transformación digital desalentando los proyectos de construcción no diferenciados que no brindan un valor enorme para el negocio y, al mismo tiempo, recompensando en gran medida la innovación selectiva y estratégica”, sostiene Sean Knapp, fundador y director ejecutivo de Ascend.io.
Los CIO deben comenzar primero con las necesidades de los clientes, asignarlas a las limitaciones tecnológicas actuales, buscar enfoques de implementación simples, ofrecer capacidades en iteraciones cortas y capturar los comentarios de los clientes para ajustar las prioridades.
3. Descuidar la gestión del cambio desde el principio
Dejar las comunicaciones como una ocurrencia tardía y abordar la gestión del cambio justo antes de que las nuevas capacidades estén listas para implementarse es otra receta para el fracaso de la transformación.
"Al emprender una transformación digital, los ejecutivos a menudo no tienen en cuenta la necesidad de una comunicación clara con sus empleados”, anota John Veltri, director general de SADA. "Cuando se trata de innovación empresarial, la mayoría de los empleados están entusiasmados, pero es importante reconocer que un pequeño porcentaje puede estar preocupado por cómo se comunicarán y colaborarán con sus pares, cómo completarán sus tareas diarias y en algunos casos incluso nos preocupamos por su nivel de seguridad laboral”.
A TI le encanta solucionar e implementar, especialmente cuando algunas limitaciones técnicas subyacentes tienen su origen en sistemas previos y deuda técnica. Además, las partes interesadas del negocio suelen exigir resultados rápidos. Esto a menudo hace que los equipos se sientan presionados a sumergirse en la implementación, omitir pasos clave de comunicación y omitir la creación de un programa de gestión de cambios al comienzo de una iniciativa de transformación digital. Un paso sencillo para que los equipos comiencen con el pie derecho es documentar y comunicar una declaración de visión a las partes interesadas y a usuarios finales seleccionados antes de comenzar.
4. Esperar que los líderes de TI sepan cómo liderar iniciativas de transformación
En mi reciente libro, Digital Trailblazer, aconsejo a los CIO que capaciten y asesoren a los líderes para impulsar iniciativas de transformación. Estos líderes suelen tener experiencia en TI, como gestión de productos, gestión de programas, desarrollo de aplicaciones, ciencia de datos y operaciones de TI. Puede que hayan tenido éxito en la gestión de iniciativas tecnológicas, pero es posible que no tengan la confianza o la experiencia para liderar iniciativas de transformación y generar resultados.
Cuando los CIO no consideran la tutoría, la capacitación y el apoyo necesarios para desarrollar la confianza de estos líderes para manejar los numerosos desafíos que enfrentarán durante las iniciativas de transformación, no les están haciendo ningún favor a sus futuros reemplazos. ¿Cómo conocerán las necesidades de los clientes, gestionarán prioridades conflictivas, alinearán equipos organizados de manera autónoma según la visión, supervisarán la gestión del cambio o manejarán a los detractores?
Hacer crecer un equipo de liderazgo de pioneros digitales es un desafío mayor hoy que durante oleadas anteriores de transformación digital. Esto se debe al trabajo híbrido, la escasez de talento y la amplia gama de marcos de trabajo y mejores prácticas cada vez más involucrados en este tipo de iniciativas. Los CIO que no impulsan formas estándar de trabajo o modelos de gobernanza pueden generar que sus equipos debatan qué marcos de trabajo ágiles adoptar, en qué herramientas de desarrollo centrarse o cómo implementar el pensamiento de diseño en sus hojas de ruta.
Hay demasiado en juego para que los CIO limiten los programas de aprendizaje al desarrollo de habilidades y dejen el desarrollo del liderazgo en manos de los CHRO para que lo supervisen. Un enfoque para los CIO es asociarse con el CHRO para invertir en programas de liderazgo transformacional y desarrollar una visión del futuro del trabajo de la empresa.
5. Suponer que los equipos organizados autónomamente cumplirán con los requisitos de seguridad y cumplimiento
Más que nunca, hoy en día los riesgos regulatorios y de seguridad son más altos, y las empresas también introducen metas de sostenibilidad, objetivos de diversidad y otros requisitos ESG que los líderes de innovación deben tener en cuenta en las iniciativas de transformación digital. Asumir que todos los involucrados en impulsar la innovación conocen bien todas las restricciones regulatorias y de seguridad es un pecado con ramificaciones considerables.
Esperar que los desarrolladores de equipos ágiles organizados autónomamente, científicos de datos y especialistas en experiencia de usuario tengan todo el conocimiento y las mejores prácticas necesarios puede generar riesgos materiales y contratiempos en la implementación. Los CIO deben garantizar que los expertos en seguridad y cumplimiento estén conectados y colaboren de manera efectiva con todos los equipos involucrados en las iniciativas de transformación digital.
"La colaboración conectada y eficiente en toda la empresa es fundamental para comprender el papel del cambio tecnológico, los casos de uso y los enfoques correctos para ellos”, señala Andrés Velásquez, director de consultoría tecnológica de EY. "Lo ideal es que la organización se centre en institucionalizar formas de trabajo que agilicen la forma en que los equipos funcionales, de tecnología, de datos y de gestión de cambios de la empresa experimentan y aprenden de las nuevas tecnologías”.
6. Invertir en inteligencia artificial sin estrategia ni gobernanza de datos
La inteligencia artificial generativa parece ser una prioridad fundamental para los CIO en los próximos años, pero como afirma Brett Hansen, director de crecimiento de Semarchy, "como cualquier tecnología nueva, es necesario aplicar un enfoque reflexivo y pragmático”.
Afortunadamente, los CIO tienen una gran experiencia en este ámbito, como explica Joerg Tewes, director ejecutivo de Exasol: "Las empresas siempre han necesitado transformar sus enormes cantidades de datos en conocimientos prácticos. Si bien la inteligencia artificial, en teoría, acelerará el proceso, los detalles siguen siendo los mismos”.
Pero persiste el debate sobre qué parte del trabajo previo de los CIO en la entrega de capacidades basadas en datos se traducirá en la próxima era mejorada por las máquinas.
"Las organizaciones que piensan que pueden aprovechar la inteligencia artificial como complemento a sus estrategias de transformación digital existentes están condenadas al fracaso”, afirma Kjell Carlsson, jefe de estrategia de ciencia de datos y evangelización de Domino. "La inteligencia artificial es un conjunto de tecnologías fundamentalmente diferentes que requiere estrategias y capacidades separadas”.
Y una faceta clave de eso es la gestión de los datos. "Antes de embarcarse en un complejo viaje de transformación digital, los líderes deben evaluar la viabilidad de sus datos e implementar una estrategia integral de limpieza y gestión para garantizar que los datos sean precisos y completos. De lo contrario, la inteligencia artificial basará sus resultados en suposiciones incompletas o inexactas, lo que tendrá ramificaciones potencialmente desastrosas para la organización”, indica Hanson.
También están en juego cuestiones organizativas que podrían magnificar los problemas a medida que se depende cada vez más de la inteligencia artificial, afirma Tewes: "para minimizar la complejidad y crear sinergias, el CIO y el CDO deben informar al CEO. Los tres deben alinear las estrategias de negocio y de gestión de datos, complementadas con capacidades de analítica y datos optimizadas”.
Con demasiada frecuencia, las iniciativas digitales no hacen plena justicia a las necesidades subyacentes de gestión de datos para el éxito, y esos requisitos -y la forma en que se cumplen- pueden estar cambiando a medida que la inteligencia artificial se incorpora cada vez más. Además, la falta de alineación en la estrategia de datos, especialmente en lo que respecta a la gobernanza de datos y dónde asignar responsabilidades de liderazgo, volverá en su contra si no lo hace bien.
7. Declarar la transformación digital como un viaje, sin comunicar una hoja de ruta
Muchos CIO dirán: "la transformación digital es un viaje”, pero ¿comunican y actualizan fácilmente la hoja de ruta de ese viaje?
Las hojas de ruta brindan a los empleados un sentido de dirección, una explicación del propósito y transmiten prioridades estratégicas. A menudo indican objetivos de negocio, inversiones planificadas, posibilidades de fusiones y adquisiciones, y comparten una visión de hacia dónde conducirá el viaje, junto con las paradas en el camino: tipos de tecnología objetivo, tecnologías con vencimientos planificados, tiempos, integraciones planificadas, características priorizadas y plazos objetivos de entrega.
"Uno de los errores más comunes que vemos en las organizaciones que atraviesan una transformación digital es subestimar la fatiga en la toma de decisiones que implica”, señala Asaf Darash, director ejecutivo de Regpack. En este caso, las hojas de ruta ayudan a limitar los tipos de decisiones, cuándo son necesarias y las opciones.
Sin embargo, los CIO deben tener cuidado con el desarrollo de hojas de ruta desde una posición distante, sin realmente involucrarse para comprender las necesidades de los clientes y los objetivos de negocio de las partes interesadas. Igualmente importante es pasar tiempo con tecnólogos para aprender más sobre arquitecturas modernizadas, plataformas tecnológicas y capacidades de inteligencia artificial/aprendizaje automático.
"Los líderes de TI que son eficaces se interesan en lo que se hace a nivel básico para impulsar una transformación digital exitosa”, sostiene Jeremy Burton, director ejecutivo de Observe. "Si los líderes de TI no se preocupan por los detalles y el impacto empresarial de estas nuevas tecnologías, como los microservicios, la entrega continua, la infraestructura nativa de la nube y la inteligencia artificial, se quedarán rezagados”.
Ya sea que la transformación digital sea un viaje o una competencia organizacional central, los CIO deben realizar una retrospectiva de aprendizaje con sus líderes para evitar repetir problemas y pecados capitales del pasado.
Basado en el artículo de Isaac Sacolick (CIO) y editado por CIO Perú